Strategische Beratung – HR als Wegbereiter

HR muss sich als strategischer Berater des Managements positionieren. Dies bedeutet, aktiv an der Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie mitzuwirken, insbesondere in Bezug auf Talent- und Skillmanagement sowie die Organisationsstruktur. Die Expertise von HR in diesen Bereichen ist entscheidend, um sicherzustellen, dass das Unternehmen über die richtigen Fähigkeiten verfügt, um die gesteckten Ziele zu erreichen.

Talentstrategie und Personalplanung – die Zukunft fest im Blick

Eine langfristige Talentstrategie ist der Schlüssel, um die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern. Diese Strategie sollte darauf abzielen, sicherzustellen, dass die richtigen Talente zur richtigen Zeit zur Verfügung stehen. Ein zentraler Aspekt hierbei ist die rechtzeitige Identifikation und Schließung von Talentlücken. Dies erfordert eine vorausschauende Planung und die Nutzung von HR-Analytics, um fundierte Entscheidungen zu treffen.

Unternehmenskultur und Werte – die Grundlage für nachhaltigen Erfolg

Die Förderung einer positiven und leistungsorientierten Unternehmenskultur ist eine weitere wesentliche Aufgabe von HR. Eine starke Unternehmenskultur, die eng mit den Unternehmenswerten verknüpft ist, schafft die Grundlage für nachhaltigen Erfolg. HR sollte daher Initiativen zur kulturellen Transformation leiten und sicherstellen, dass diese Werte in alle HR-Prozesse integriert werden.

Leadership Development – Führungskräfte als Schlüssel zum Erfolg

Ein weiterer wichtiger Aspekt der strategischen Personalentwicklung ist die Identifikation und Förderung von Führungskräften. In Zeiten des Wandels sind starke Führungspersönlichkeiten gefragt, die ihre Teams erfolgreich durch Transformationsprozesse führen können. HR sollte daher Programme zur kontinuierlichen Weiterbildung und Entwicklung gerade auch von langjährigen Führungskräften implementieren, die auf die spezifischen Anforderungen des Unternehmens abgestimmt sind.

Datengestütztes HR-Management – Entscheidungen auf Basis von Fakten

In der modernen Geschäftswelt spielen Daten eine immer wichtigere Rolle. Dies gilt auch für HR. Durch die Nutzung von HR-Analytics können Unternehmen fundierte Entscheidungen über ihre Personalstrategien treffen und die Effektivität von HR-Initiativen bewerten. Dies schafft die notwendige Transparenz, um die Leistungsträger im Unternehmen gezielt zu fördern und die Unternehmensziele effektiv zu unterstützen.

Change-Management und Innovation – Flexibilität als Erfolgsfaktor

Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen, ist heute ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. HR muss daher flexibel genug sein, um auf Markt- und Unternehmensveränderungen zu reagieren. Dies erfordert effektives Change-Management und die Bereitschaft, innovative Ansätze im Talentmanagement zu erproben. Der Einsatz neuer Technologien und Tools kann dabei helfen, HR-Prozesse effizienter zu gestalten und bessere Ergebnisse zu erzielen.

Integration in die Unternehmensstrategie: HR als Enabler des Unternehmenserfolgs

Letztlich muss HR vollständig in die Unternehmensstrategie integriert werden. Dies bedeutet, dass HR-Strategien eng mit den übergeordneten Geschäftszielen verknüpft sein müssen. HR sollte proaktiv an der Entwicklung und Umsetzung dieser Strategien teilnehmen und sicherstellen, dass alle HR-Initiativen die strategischen Ziele des Unternehmens unterstützen.

Durch diese Maßnahmen kann HR nicht nur als administrative Funktion, sondern als strategischer Partner des Managements wirken. Die Abteilung kann so wesentlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg nehmen und zur Erreichung der langfristigen Unternehmensziele beitragen. Es liegt an HR, diese neue Rolle aktiv einzufordern und die damit verbundenen Rahmenbedingungen zu gestalten. Nur so kann das volle Potenzial von HR genutzt und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens gesichert werden.

Das Thema interessiert Sie und Sie würden sich dazu gerne austauschen? Lassen Sie uns dazu gerne in einem persönlichen Termin sprechen.

HR – vom Verwalter zum Gestalter

Traditionell wird die HR-Abteilung in vielen Unternehmen als rein administrative Funktion wahrgenommen – sie verwaltet Mitarbeiterdaten, überwacht die Einhaltung von Vorschriften und kümmert sich um das Tagesgeschäft der Personalverwaltung. Doch diese Sichtweise verkennt das wahre Potenzial von HR. In einer Zeit, in der der Wettbewerb um Fachkräfte härter wird und die Anforderungen an die Belegschaft stetig steigen, muss HR mehr sein als nur eine Verwaltungsinstanz. Die Abteilung muss sich als strategischer Berater und aktiver Partner des Managements positionieren, insbesondere im Bereich People Development.

Eine Herausforderung für die Zukunft

Der Mangel an qualifizierten Fachkräften ist längst keine vorübergehende Herausforderung mehr. Er ist zu einem dauerhaften Problem geworden, das die Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen ernsthaft gefährdet. Experten mit Zukunftsskills wie Data Analytics, Künstliche Intelligenz oder Robotik sind rar und heiß begehrt. Doch anstatt sich ausschließlich auf den externen Arbeitsmarkt zu konzentrieren, sollten Unternehmen bereits heute in die Entwicklung dieser Fähigkeiten innerhalb der eigenen Belegschaft investieren. Dies erfordert jedoch eine gezielte Talententwicklung und ein strategisches Talentmanagement – Bereiche, die eng mit HR verbunden sind.

Transparenz und Talentmanagement als die fehlenden Bausteine

Ein weiteres Problem, das viele Unternehmen plagt, ist der Mangel an Transparenz in Bezug auf die eigenen Talente und Leistungsträger. Oft fehlt es an den notwendigen Tools und der Digitalisierung, um eine klare Übersicht über das vorhandene Know-how im Unternehmen zu erhalten. Diese Intransparenz führt dazu, dass Talente übersehen oder nicht ausreichend gefördert werden, was letztlich dazu führt, dass sie das Unternehmen verlassen. Die Folge: ein Verlust wertvollen Wissens und eine Schwächung der Wettbewerbsfähigkeit.

Der Aufstieg von People Development

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, muss HR – insbesondere der Bereich People Development – eine zentrale Rolle in der strategischen Ausrichtung des Unternehmens einnehmen. People Development darf nicht länger nur als eine zusätzliche Aufgabe neben der Verwaltung von Weiterbildungsbudgets und Teilnehmerzahlen betrachtet werden. Vielmehr sollte es als Schlüsselfunktion gesehen werden, die aktiv dazu beiträgt, die Unternehmensziele zu sichern und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten.

Im zweiten Teil dieser Beitragsreihe werden Wege aufgezeigt, wie dies gelingen kann. Das Thema interessiert Sie und Sie würden sich dazu gerne austauschen? Lassen Sie uns dazu gerne in einem persönlichen Termin sprechen.

Wie erlangt man ein klares Rollenverständnis?

Eine klar ausgerichtete Führungskraft hilft auch den Mitarbeitenden, Klarheit in ihrer Rolle zu finden, und stärkt dadurch ihre Identifikation mit der Aufgabe und ihre Motivation. Ein definiertes Rollenverständnis, das mit dem eigenen Selbstverständnis kompatibel ist, befähigt Führungskräfte, ihren Verantwortungsbereich erfolgreich zu gestalten und weiterzuentwickeln. Coachings können den Selbstreflexionsprozess unterstützen, um die eigene Rolle zu erkennen, sich abzugrenzen und eine klare Kommunikation zu finden. Relevante Stakeholder in die Diskussion rund um die Positionsbeschreibung einzubeziehen und notwendige Rahmenbedingungen für den Erfolg klar einzufordern, schafft Akzeptanz und Transparenz.

Tipps zur besseren Gestaltung der eigenen Rolle im Beruf

Hier sind zehn Tipps, wie Führungskräfte ihre Rolle und ihr Selbstverständnis optimal gestalten können:

1. Rollen bewusst machen
   Berücksichtigen Sie nicht nur die Aufgaben, die in Ihrer Stellenbeschreibung stehen. Oft übernehmen wir mehr Rollen, als offiziell festgelegt sind.
2. Impact für das Unternehmen klären
   Reflektieren Sie, welchen Beitrag Sie persönlich zum Unternehmenserfolg leisten und wie Sie diesen Impact weiter stärken können.
3. Inter- und Intra-Rollen-Konflikte lösen
   Machen Sie sich Konflikte zwischen verschiedenen Rollen bewusst und suchen Sie aktiv nach Lösungen, um diese zu bewältigen.
4. Ziele und Personal Branding klären
   Definieren Sie, was Sie in Ihrer Rolle erreichen möchten und wie Sie von anderen wahrgenommen werden wollen. Arbeiten Sie gezielt an Ihrem Personal Branding.
5. Sichtbarkeit erhöhen
   Werden Sie sichtbar, um Ihre Rolle zu stärken und Ihre Erfolge sowie Ihren Beitrag zum Unternehmen hervorzuheben.
6. Rahmenbedingungen einfordern
   Fordern Sie die notwendigen Rahmenbedingungen ein, die Sie für den Erfolg in Ihrer Rolle benötigen.
7. Coaching und Rollentraining nutzen
   Unterstützen Sie Ihre Selbstreflexion und Weiterentwicklung durch Coaching und Rollentraining, um an Ihrer persönlichen Marke zu arbeiten und Ihr Rollenverständnis zu schärfen.
8. Führungsidentität schaffen
   Entwickeln Sie eine Führungsidentität, die Ihnen Stabilität bietet, aber gleichzeitig die Flexibilität ermöglicht, um auf die hochdynamischen Veränderungen der heutigen Zeit angemessen zu reagieren.
9. Wertschätzung und Kompetenz
   Machen Sie sich Ihre Kompetenzen bewusst und setzen Sie diese wirkungsvoll ein. Verstehen Sie sich selbst als Ursache des Teamerfolges und erkennen Sie Bereiche, in denen Sie sich als Führungskraft weiterentwickeln müssen, um den aktuellen und zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden.
10. Mitarbeiterorientierung und Klarheit
    Helfen Sie Ihren Mitarbeitenden, Klarheit in ihrer Rolle zu finden, sodass sie genau wissen, wie sie zum Unternehmenserfolg beitragen können. Dies stärkt die Identifikation mit der Aufgabe und steigert die Motivation.

Diese Tipps unterstützen Führungskräfte dabei, ihre Rolle bewusst zu gestalten, ihre Führungsidentität zu stärken und somit einen positiven Einfluss auf das Unternehmen und ihre Teams zu haben.

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Kennen Sie Ihre Rolle im Unternehmen?

In vielen Unternehmen sind sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte unsicher darüber, wo ihre Funktion genau beginnt und endet und wie sie sich in das Gesamtbild des Unternehmens einfügt. Diese Unklarheit führt oft dazu, dass eigenständiges Arbeiten erschwert wird, da sich niemand ausreichend für seinen Bereich verantwortlich fühlt. Ein klares Rollenverständnis hilft insbesondere Führungskräften jedoch enorm, erfolgreicher zu agieren und den Mitarbeitenden Orientierung und Motivation zu geben. Doch was genau umfasst ein solches Rollenverständnis?

Rollen- und Selbstverständnis: Ein Überblick

Das Rollenverständnis einer Führungskraft beschreibt den Umfang, in dem diese ein klares Verständnis über ihre Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Befugnisse und Prozesse bei der Arbeit hat. Diese Klarheit erstreckt sich neben der eigenen Funktion auch auf die Aufgabenbereiche der Kollegen und damit die Schnittstellen innerhalb des Unternehmens. Ein Rollenkonflikt entsteht, wenn widerstrebende Erwartungen an einen Positionsinhaber gestellt werden.

Das Selbstverständnis von Führungskräften umfasst deren persönliche Auffassung von ihrer Rolle, ihren Verantwortlichkeiten, Fähigkeiten und ihrer Art, Führung auszuüben. Es beinhaltet ihre Werte, Überzeugungen, Ziele und ihre Vorstellung davon, wie sie sich selbst und andere motivieren und führen möchten. Das Selbstverständnis beeinflusst das Verhalten, die Entscheidungen und die Interaktionen mit Mitarbeitenden und anderen Stakeholdern und ist somit ein wesentlicher Aspekt der Führungsidentität.

Was du morgen ernten willst, musst du heute säen

Führungskräfte mit einer klar definierten Funktion arbeiten mit ihren Teams effizienter und effektiver. Wer den eigenen Standort kennt, weiß auch, worauf es ankommt, um für die nächsten Jahre in der eigenen Rolle gut aufgestellt zu sein. Ganz gemäß dem Satz, der für alle Unternehmen, aber auch für jede Führungskraft und jeden Mitarbeitenden gilt: Was muss ich heute tun, um morgen noch dabei zu sein?

Ein klares Rollenverständnis fördert zudem das Vertrauen unter Kollegen, steigert die Bindung ans Unternehmen und gibt den Mitarbeitenden Orientierung. Es erhöht die Arbeitszufriedenheit und Begeisterung, wodurch Arbeitsabläufe reibungsloser und auch abteilungsübergreifend besser funktionieren. In meinem nächsten Blogbeitrag soll es darum gehen, wie Führungskräfte ihr Rollen- und Selbstverständnis bestmöglich für sich ausgestalten können.

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Die Sandwich-Position des mittleren Managements zwischen Anspruch und Realität

Im Herzen vieler Unternehmen fühlen sich Führungskräfte des mittleren Managements gefangen zwischen den Erwartungen des Top-Managements und den Bedürfnissen ihrer Teams. Die Herausforderungen sind vielfältig: steigender Arbeitsdruck, der Kampf um Fachkräfte und die Integration verschiedener Generationen von Mitarbeitenden stellen das mittlere Management vor eine enorme Belastungsprobe. Doch gerade in dieser Sandwich-Position liegt auch das Potenzial, die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft des Unternehmens zu stellen.

Die Notwendigkeit eines neuen Selbstverständnisses

Seit dem Aufkommen von Remote Work und hybrider Führung infolge der Corona-Pandemie hat sich die Arbeitswelt grundlegend gewandelt, aktuell befindet sie sich sogar im Krisenmodus. Doch während Unternehmen sich an diese neuen Realitäten anpassen, bleibt die Kultur für das mittlere Management oft auf der Strecke. Programme zur Förderung eines neuen Mindsets und zur Entwicklung von hybriden Führungskompetenzen kommen zu kurz, während der Druck des Tagesgeschäfts dominiert – insbesondere in Anbetracht der aktuellen Wirtschaftslage. Aber genau jetzt – in Zeiten des Wandels – ist es entscheidend, dass Führungskräfte in die Lage versetzt werden, aktiv zu gestalten und nicht lediglich passiv zu reagieren.

Überwindung der Generationenlücke: Integration junger Talente als Chance

Eine weitere Herausforderung liegt in der Integration unterschiedlicher Generationen am Arbeitsplatz. Die Bedürfnisse und Erwartungen von Berufseinsteigern unterscheiden sich oft deutlich von denen erfahrener Mitarbeitender. Hier ist es die Aufgabe des mittleren Managements, eine Brücke zu schlagen und die Vielfalt der Teams als Chance zu begreifen. Doch dafür bedarf es auch der Unterstützung seitens des Top-Managements im Sinne der Entlastung im Tagesgeschäft, z.B. durch Digitalisierung von zeitraubenden Routineaufgaben sowie der HR-Abteilung durch Schulungsprogramme, beispielsweise für generationenübergreifende Führung.

Investition als der Weg zur Zukunftsfähigkeit

Um dem Fachkräftemangel und den Herausforderungen der digitalen Transformation zu begegnen, ist eine gezielte Investition in Führungskräfte und Mitarbeitende unumgänglich. Lebenslanges Lernen und eine offene Einstellung zu neuen Technologien sind entscheidend, um den Wandel aktiv zu gestalten. Nur so können Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig bleiben und ihre Mitarbeitenden für die Anforderungen der Zukunft rüsten. Denn das mittlere Management ist mehr als nur eine Zwischenstation auf dem Karriereweg – es ist das Rückgrat vieler Unternehmen und ein entscheidender Treiber für Veränderung und Innovation.

Indem Führungskräfte ihre Rolle aktiv gestalten, strategische Führungskräfteentwicklung in Angriff nehmen und sich ihrer Bedeutung bewusst werden, können sie aus der Opferrolle ausbrechen und zu Gestaltern einer zukunftsfähigen Unternehmenskultur werden.

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Das mittlere Management steht vor einer existenziellen Herausforderung: Die zunehmende Komplexität der Geschäftswelt erfordert von Führungskräften dieser Ebene nicht nur die Bewältigung eines Spagats zwischen verschiedenen Generationen, Digitalisierung und Aufgaben, sondern auch die aktive Gestaltung des Wandels. Doch Birgit Heinermann sieht inmitten dieser Herausforderungen die Chance für eine Neudefinition der Rolle des mittleren Managements.

Die Sandwichposition des mittleren Managements und die Notwendigkeit des Wandels stehen im Mittelpunkt dieser Diskussion. Führungskräfte dieser Ebene befinden sich mehr denn je in einer Doppelaufgabe: Sie müssen nicht nur die Visionen und Strategien des Top-Managements umsetzen, sondern auch die Motivation und Entwicklung ihrer Teams fördern. Birgit Heinermann, Executive Advisor und Vordenkerin im Bereich Unternehmensführung und -transformation, betont: „Die Herausforderungen des mittleren Managements sind real, aber sie bergen auch die Möglichkeit, entscheidende Veränderungen herbeizuführen.“

Die steigende Arbeitsbelastung und das Gefühl, nicht gehört zu werden, führen zu zunehmender Demotivation im mittleren Management. Es sei an der Zeit, diese negativen Spiralen zu durchbrechen und den Führungskräften auf dieser Ebene wieder eine Perspektive zu geben. Birgit Heinermann betont: „Das Mittelmanagement hat eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung der Zukunft eines Unternehmens. Ihre Stimme und ihr Handeln sind von entscheidender Bedeutung für den Erfolg.“

Inmitten dieser Herausforderungen biete die aktuelle Situation besondere Chancen für diese Führungskräfte: Durch ihre Nähe zu den Mitarbeitenden und ihr oft sehr ausgeprägtes digitales Verständnis können sie die Unternehmenskultur von unten heraus prägen und Veränderungsprozesse aktiv mitgestalten. Unternehmen sollten Führungskräften wie auch Mitarbeitenden mehr Verantwortung und Entscheidungsfreiheit geben, um flachere Hierarchien und einen „Sense of Ownership“ zu fördern, wie es Bill Anderson von Bayer exemplarisch vorlebt.

Birgit Heinermann ermutigt das mittlere Management, mutig voranzuschreiten und die Veränderungen aktiv zu gestalten oder gar einzufordern. „Es ist an der Zeit, dass sich das Mittelmanagement aus der Opferrolle befreit und es als entscheidender Gestaltungsfaktor für den Erfolg von morgen intensiv einzubezogen wird.“

In Anbetracht des unaufhaltsamen Wandels sei es von entscheidender Bedeutung, dass das mittlere Management sich nicht nur den Herausforderungen stellt, sondern auch Chancen ergreift, um eine Transformation zu gestalten, die Gewinner hervorbringt und Raum für Erfolg und Performance schafft. Birgit Heinermann steht bereit, mit ihrer Expertise und ihrem Engagement das mittlere Management auf diesem Weg zu begleiten und zu unterstützen.

Die Herausforderung des Status quo

In der sich stetig wandelnden Welt der Unternehmensführung stehen wir vor der Herausforderung, eine Kultur zu schaffen, die nicht nur Mitarbeitende anzieht, sondern sie auch langfristig bindet. Oftmals investieren Unternehmen in intensive Schulungen und Coachings für das Top-Management, um dies zu erreichen. Doch der entscheidende Bruch entsteht, wenn das mittlere Management nicht dieselben Entwicklungsmöglichkeiten erhält. Denn die Führungskompetenz auf den unteren Führungsebenen ist der Schlüsselfaktor für mehr Bindung an das Unternehmen.

Die Bedürfnisse nach konsistenter, wertschätzender Führung, sinnstiftender Arbeit und Freude an Leistung zu bedienen – insbesondere in schwierigen Zeiten, auf allen Ebenen und über Generationen hinweg – ist aktuell die Kernaufgabe von Führungskräften. Teamleiter und Abteilungsleiter stehen vor hochkomplexen Führungssituationen, lösen diese jedoch oft mit veralteten Methoden. Generationsübergreifende Führung, Sprachbarrieren durch die Herkunft aus verschiedenen Nationen und Teamgrößen von 20 und mehr Mitarbeitenden erschweren die Situation zusätzlich, insbesondere wenn zusätzlich noch remote gearbeitet wird. Da auf dieser Ebene oft nicht ausreichend Führungsausbildung stattfindet, findet auch zu wenig Entwicklung statt. Das Ergebnis? Fluktuation und Demotivation der Mitarbeitenden, eine erschwerte Führungsaufgabe und letztendlich eine in der Praxis stagnierende Unternehmenskultur.

Lösungsansätze für eine erfolgreiche Führung

Es ist an der Zeit, den Fokus auf das mittlere Management zu lenken und die Investitionen in dessen Ausbildung und Entwicklung zu verstärken, indem Personalentwicklungsbudgets umgeschichtet werden. Es reicht nicht aus, fachlich kompetente Mitarbeitende zu befördern, weil sie ihren vorherigen Job gut gemacht haben – Führungskompetenz muss gezielt gefördert werden. Systematische Trainingsprogramme, begleitet von intensiver Betreuung vor Ort durch erfahrene Coaches und on the job Begleitung, sind der Schlüssel. So gelingt ein sicherer Start in die Führungsaufgabe. Eine klare Rollendefinition, Unterstützung bei Rückschlägen und eine kontinuierliche Weiterentwicklung sind unerlässlich, um die Wirksamkeit der Führungskräfte des mittleren Managements zu steigern und die Bindung der Mitarbeitenden ans Unternehmen zu fördern.

Die Rolle der hybriden Führung

Hybrides Arbeiten ist die neue Norm. Führungskräfte müssen heute mehr denn je darauf achten, ihre Teams – vor Ort wie remote – zu motivieren und zu binden. Die Büros sind leerer, die Headhunter lauern im Homeoffice – wie halten Führungskräfte da das Momentum aufrecht und was braucht es tatsächlich in der hybriden Führung, um eine emotionale Bindung ans Unternehmen zu schaffen? Durch gezielte Maßnahmen und Weiterbildung mit Blick auf die hybride Führung auf der Ebene des mittleren Managements können Unternehmen auch in diesen Zeiten eine starke Bindung zu ihren Mitarbeitenden aufrechterhalten.

Es wird Zeit, die Kraft des mittleren Managements zu erkennen und zu nutzen. Es ist eine Investition, die sich langfristig auszahlt – in Form von motivierten Mitarbeitenden, geringerer Fluktuation und einem Wettbewerbsvorteil auf dem Arbeitsmarkt. Das Thema interessiert Sie und Sie würden sich dazu gerne austauschen? Lassen Sie uns dazu gerne in einem persönlichen Termin sprechen.

Das moderne Management sieht sich mit einem komplexen Geflecht aus digitalen Innovationen, generationsübergreifenden Teams und hybriden Arbeitsmodellen konfrontiert. Birgit Heinermann, Executive Advisor und Vordenkerin im Bereich Führungsmanagement, sieht diese Herausforderungen jedoch als Chancen für die Gestaltung einer erfolgreichen Zukunft.

Die Gründerin und Geschäftsführerin von Heinermann Consulting hat die Dringlichkeit erkannt, Mitarbeiterbindung und -entwicklung in den Fokus zu rücken. Sie sieht die Notwendigkeit für einen Wandel in der Führungskultur und betont: "Die Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen ist entscheidend für langfristigen Erfolg. Besonders jetzt, wo laut der Gallup-Studie von 2023 die emotionale Bindung der Mitarbeitenden an ihren Arbeitsplatz auf dem niedrigsten Wert seit 2012 ist."

Die fortschreitende Digitalisierung und die Einführung von Homeoffice und flexiblen Arbeitsmodellen stellen neue Anforderungen an das mittlere Management. "Es bedarf intensiver Unterstützung für das mittlere Management, um neue Ansätze und Instrumente für die komplexe Führungssituation zu erlernen und dadurch das Engagement der Belegschaft aufrechtzuerhalten", erklärt Birgit Heinermann. Die Expertin sieht in der Fähigkeit zur Neuausrichtung der eigenen Rolle und des Selbstmanagements entscheidende Schlüsselkompetenzen für die erfolgreiche Bewältigung dieser Herausforderungen.

Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen bewährten und innovativen Führungstechniken sei erforderlich, um gemeinsam mit dem Team Zukunftskompetenzen zu entwickeln und eine stabile, generationenübergreifende Kultur zu etablieren. Birgit Heinermann ist überzeugt, dass die Zukunft der Führung in Flexibilität und Anpassungsfähigkeit liegt und darin, wieder vermehrt auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu hören. Sie plädiert dafür, dass Unternehmen gezielt ihre Mitarbeiter entwickeln und binden müssen, um langfristig erfolgreich zu sein.

In Anbetracht der aktuellen Entwicklungen und der Herausforderungen, die sich für das mittlere Management ergeben, hebt die Geschäftsführerin von Heinermann Consulting die Bedeutung eines ganzheitlichen Ansatzes hervor: "Es ist an der Zeit, in der digitalen Welt neue Wege zu gehen und eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die Kreativität, Leistungsbereitschaft und Engagement fördert." Ihre Vision für eine erfolgreiche Zukunft der Unternehmen basiert auf einer Transformation, die Raum für Erfolg und Performance schafft. Dazu müsse man die Herausforderungen dieser Zeit als Chancen begreifen und gemeinsam die Weichen für eine nachhaltige Zukunft stellen.

Die Sandwichposition des mittleren Managements und die Notwendigkeit des Wandels

Die Führungsebene des mittleren Managements befindet sich heute mehr denn je in einer Sandwichposition. Einerseits müssen sie die Visionen und Strategien des Top-Managements umsetzen, andererseits sind sie für die Motivation und Entwicklung ihrer Teams verantwortlich. Diese Doppelaufgabe erfordert nicht nur Flexibilität, sondern auch ein hohes Maß an Empathie und Kommunikationsgeschick. Die Anforderungen an Führungskräfte im mittleren Management steigen jedoch stetig. Selten war die Sandwichposition, in der sich das mittlere Management aktuell befindet, so frustrierend und so unattraktiv für Nachwuchsführungskräfte. Der Umgang mit heterogenen Teams, Generationenunterschiede, die Förderung von Zukunftskompetenzen – die Führungskräfte sich zusätzlich oft zuerst auch selbst aneignen müssen ­– und die Bewältigung des Fachkräftemangels sind nur einige der Herausforderungen, die gemeistert werden müssen. Doch auch die Digitalisierung, die von vielen Unternehmen nicht konsequent vorangetrieben wird und die oft nicht an erster Stelle steht, stellt eine Barriere für die Entlastung von Führungskräften dar.

Die Gefahr der Demotivation und mögliche Lösungsansätze

Die stetig wachsende Arbeitsbelastung und das Gefühl, mit seinen Anliegen im Unternehmen nicht gehört zu werden und kein Licht am Ende des Tunnels zu sehen, führen zu zunehmender Demotivation im mittleren Management. Es ist an der Zeit, diese negativen Spiralen zu durchbrechen, dem mittleren Management wieder etwas Raum zu verschaffen und den Führungskräften auf dieser Ebene wieder eine Perspektive zu geben. Dazu hier einige mögliche Chancen und Lösungsansätze:

1. Die Chance zur Veränderung nutzen:
Trotz bestehender Herausforderungen birgt die aktuelle Situation auch Chancen für das mittlere Management. Durch ihre Nähe zu den Mitarbeitenden und ihrem digitalen Verständnis können sie die Unternehmenskultur von unten heraus prägen und Veränderungsprozesse aktiv mitgestalten. Da diese Ebene in der Regel jünger, digitaler und dichter an den Zukunftsentwicklungen ist, ist sie unersetzlich für Unternehmen und deren Weiterentwicklung.

2. Das Mindset des mittleren Managements stärken:
Eine klare Rolle und ein Bewusstsein für die Bedeutung ihrer Position sind entscheidend, um den Wandel erfolgreich zu gestalten. Führungskräfte im mittleren Management müssen sich als Gestalter begreifen und den Mut haben, sich Gehör zu verschaffen und ihre Visionen aktiv und hartnäckig zu vertreten.

3. Flachere Hierarchien und mehr Verantwortung:
Ein Beispiel wie Bill Anderson von Bayer zeigt, dass ein Führungsstil mit flacheren Hierarchien und einem "Sense of Ownership" möglich und förderlich ist. Unternehmen sollten diesem Vorbild folgen und ihren Führungskräften wie auch den Mitarbeitenden mehr Verantwortung und Entscheidungsfreiheit geben.

Herausforderungen oder Chancen? Wie sehen Sie es?

Das mittlere Management steht vor großen Herausforderungen, aber auch vor enormen Chancen. Indem Führungskräfte auf dieser Ebene mutig voranschreiten und die Veränderungen aktiv gestalten, können sie nicht nur die Zukunft ihres Unternehmens sichern, sondern auch ihrer eigenen Position eine höhere Bedeutung verleihen. Es ist an der Zeit, das Mittelmanagement aus der Opferrolle zu befreien und es als entscheidenden Gestaltungsfaktor für den Erfolg von morgen anzuerkennen.

Das Thema interessiert Sie und Sie würden sich dazu gerne austauschen? Lassen Sie uns dazu gerne in einem persönlichen Termin sprechen.

Herausforderungen der digitalen Ära für Führungskräfte

Das mittlere Management steht vor der Herausforderung, Mitarbeitende in Zeiten des Umbruchs zu binden und zu entwickeln. Die Einführung von Homeoffice und flexiblen Arbeitsmodellen erschwert diese Aufgabe zusätzlich. Die Beurteilung der Leistung und die Förderung des Teamgeistes in virtuellen Umgebungen erfordern neue Fähigkeiten. Der Umgang mit verschiedenen Generationen und Mindsets sowie die Anpassung an veränderte Kommunikationsanforderungen durch hybride Führung stellen weitere Herausforderungen dar. Einige Unternehmensführer zweifeln mittlerweile an der Fähigkeit ihrer Führungskräfte, Teams nachhaltig remote zu führen, und fordern daher die Rückkehr der Mitarbeitenden ins Büro, teilweise oder vollständig. Während viele Mitarbeitenden darin einen Schritt zurück sehen, sehen es andere als Notwendigkeit an, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Unternehmen wie z.B. SAP, Deutsche Bank setzen wieder verstärkt auf Büropräsenz, um Kreativität und neue Ideen zu fördern.

Einerseits lösen intensive hybride Arbeitsweisen Unsicherheiten bei den Verantwortlichen aus, insbesondere bezüglich der Innovationskraft und Performance. Andererseits resultiert dies auch aus der unvorbereiteten Umstellung ins Homeoffice während der Corona-Pandemie, begleitet von unzureichender Führungskräfteunterstützung. In diesen schwierigen Zeiten das Momentum aufrecht zu erhalten, die Mitarbeitenden zu entwickeln und im Idealfall auch ans Unternehmen zu binden und ihr Engagement aufrecht zu erhalten, auch wenn sich die Rahmenbedingungen vollständig geändert haben, ist sicherlich in der heutigen Zeit multipler Krisen eine der größten Herausforderungen, gerade für das mittlere Management. Diese Aufgabe wird in einem Remote-Umfeld zusätzlich erschwert.

Die Bedeutung von Mitarbeiterbindung und -entwicklung und neue Wege der Führung

Die emotionale Bindung der Mitarbeitenden an ihr Unternehmen ist entscheidend für langfristigen Erfolg. Studien zeigen einen alarmierenden Trend: Die emotionale Mitarbeiterbindung sinkt, was zu Produktivitätseinbußen und sogenanntem "quiet quitting" führt. Laut der Gallup-Studie von 2023 ist die emotionale Mitarbeiterbindung auf dem niedrigsten Wert seit 2012. Immer mehr Arbeitnehmer erwägen einen Arbeitgeberwechsel. Führungskräfte müssen daher aktiver auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden eingehen und ihnen aktiv zuhören, insbesondere im Kontext hybrider Führung. Der Ansatz der Führungskraft als Coach und Menschenversteher gewinnt an Bedeutung, während der zusätzliche Druck durch das Tagesgeschäft auf das mittlere Management steigt.

Lösungsansätze für eine erfolgreiche Zukunft

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, benötigt das mittlere Management intensive Unterstützung, um neue Ansätze und Instrumente für die komplexe Führungssituation zu erlernen. Die Fähigkeit zur Neuausrichtung der eigenen Rolle und des Selbstmanagements sowie hybride Führungstools sind dabei entscheidende Schlüsselkompetenzen. Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen bewährten und innovativen Führungstechniken ist erforderlich, um gemeinsam mit dem Team Zukunftskompetenzen zu entwickeln und eine generationenübergreifende Kultur zu etablieren. Die Zukunft der Führung liegt in Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden gezielt entwickeln und damit binden können, werden langfristig erfolgreich sein, besonders vor dem Hintergrund des wachsenden Fachkräftemangels. Es ist an der Zeit, in der digitalen Welt neue Wege zu gehen und eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die Kreativität, Leistungsbereitschaft und Engagement fördert. Nur so können wir die Herausforderungen dieser Zeit meistern und eine nachhaltige Zukunft für unsere Unternehmen gestalten.

Das Thema interessiert Sie und Sie würden sich dazu gerne austauschen? Lassen Sie uns dazu gerne in einem persönlichen Termin sprechen.

Birgit Heinermann, Gründerin und Geschäftsführerin von Heinermann Consulting, wirft einen kritischen Blick auf die aktuelle Debatte zum Fachkräftemangel in Deutschland. In einer Zeit, in der die Digitalisierung die Arbeitswelt grundlegend verändert, steht Deutschland vor der Herausforderung, qualifiziertes Personal insbesondere im IT-Bereich, der Industrie und dem Dienstleistungsgewerbe zu gewinnen und zu halten.

Die Frage, wie Unternehmen diesen Mangel bewältigen können, führt zu innovativen Ansätzen und ungenutzten Potenzialen. Im Zentrum steht die Erkenntnis, dass eine ganzheitliche Strategie notwendig ist, um diese Herausforderung anzugehen. Zudem komme der Digitalisierung hier eine besondere Rolle zu: "Es ist entscheidend, dass Unternehmen den Grad der Digitalisierung noch weiter vorantreiben, um Kapazitäten effizienter zu nutzen und so den Personalbedarf zu reduzieren", betont Birgit Heinermann.

"Wir sehen, dass gezielte Qualifizierungsmaßnahmen im Rahmen der digitalen Transformation nachhaltige Erfolge erzielen können, wie bereits bei Unternehmen wie Mercedes Benz deutlich wird."

Ein zentraler Ansatz liege also in der konsequenten Digitalisierung und Automatisierung von Arbeitsprozessen. Des Weiteren plädiert Heinermann für eine vorausschauende Qualifizierung langjähriger Mitarbeitender und die verstärkte Integration qualifizierter Mütter und Väter nach der Elternzeit.

"Die Bewältigung des Fachkräftemangels erfordert einen umfassenden Ansatz", so Birgit Heinermann abschließend. "Unternehmen müssen verstärkt auf Digitalisierung setzen, langjährige Mitarbeitende vorausschauend qualifizieren und die Integration qualifizierter Eltern fördern. Die Nutzung dieser ungenutzten Potenziale kann nicht nur den Fachkräftemangel mildern, sondern auch die Unternehmen zukunftsfähiger machen."

Die Erwartungen der Generation Z an die Arbeitswelt

Unternehmen stehen vor der Herausforderung, sich an die Bedürfnisse der Generation Z anzupassen. Diese jungen Menschen erwarten nicht nur Flexibilität, sondern auch Anerkennung und Sinnhaftigkeit in ihrer Arbeit. Eine gute Work-Life-Balance ist für sie von großer Bedeutung. Es liegt an den Unternehmen, diese Herausforderungen anzunehmen und die Chancen zu nutzen, die sich durch eine Zusammenarbeit mit der Gen Z ergeben.

Vorurteile der Personalabteilungen: Arbeitsscheu, empfindlich, anspruchsvoll?

Leider hat die Gen Z unter Personalverantwortlichen keinen guten Ruf. Vorurteile wie Arbeitsunlust, Empfindlichkeit und übermäßige Ansprüche werden laut. Doch schauen wir uns einmal im Sport um. Hier erleben wir, wie diese Generation als U17-Fußballweltmeister oder U21-Handballweltmeister außergewöhnliche Erfolge erzielt. Die Leidenschaft und das Selbstvertrauen, die sie in ihren Sport investieren, führen zu beeindruckenden Ergebnissen. Unternehmen sollten den jungen Arbeitskräften die Gelegenheit einräumen, ihre Talente unter Beweis zu stellen. Denn auch wenn möglicherweise neue Wege gegangen werden müssen, um die neue Generation im Arbeitsmarkt zu integrieren, muss das nicht zwangsweise etwas Schlechtes sein.

Die Erfolgsfaktoren im Sport: Leidenschaft, Sinn und Anerkennung

Was unterscheidet den Erfolg im Sport von dem vermeintlichen Mangel an Einsatzbereitschaft im Beruf? Im Sport entfachen erfahrene Trainer das Feuer in ihren Schützlingen. Sie verstehen es, die Potenziale der Spieler zu entdecken und zu entwickeln. Sinnhaftigkeit, Leidenschaft und Anerkennung sind zentrale Elemente, die die Leistungsbereitschaft der Generation Z im Sport wecken. Unternehmen können hier eine echte Win-win-Situation schaffen, indem sie die Leidenschaft und das Engagement dieser jungen Talente aktiv unterstützen und fördern.

Startups zeigen uns, wie begeistert und engagiert junge Menschen sein können, wenn sie Sinn in ihrer Arbeit finden. Die Work-Life-Balance tritt hier oft in den Hintergrund, da die Aufgabe und das Umfeld die Mitarbeitenden begeistern. Hier gilt es für etablierte Unternehmen umzudenken und zu hinterfragen: Tragen wir wirklich zu etwas Größerem bei, oder erledigen wir nur Tagesgeschäft?

Veränderungen in der Führung: Anpassung auf beiden Seiten

Natürlich ist es wichtig, dass sich beide Seiten anpassen. Führungskräfte müssen ihren Führungsstil reflektieren, insbesondere im Kontext von hybrider Führung. Wie schaffen sie eine Vertrauenskultur und Bindung zu ihren Teams, wenn persönliche Treffen selten sind? Die Herausforderung, individuell auf Teammitglieder einzugehen und eine tragfähige Verbindung aufzubauen, ist insbesondere für das mittlere Management anspruchsvoll. In der heutigen Zeit sind Persönlichkeit, Verständnis für die Bedürfnisse unterschiedlicher Generationen und die Fähigkeit, Zuversicht und Sicherheit zu vermitteln, entscheidende Faktoren für erfolgreiche Führung. Dennoch muss sich auch die Generation Z an bestehende und bewährte Arbeitsmethoden und Hierarchien anpassen und Verständnis für etablierte Prozesse zeigen.

Fazit: Personality makes the difference

Abschließend möchte ich betonen, dass die Generation Z eine enorme Bereicherung für Unternehmen sein kann, wenn beide Seiten bereit sind, sich anzupassen. Es geht nicht nur darum, Steine aufeinanderzulegen, sondern darum, eine Perspektive aufzuzeigen, die den Beitrag jeder Einzelnen und jedes Einzelnen zu etwas Größerem in den Fokus stellt. In der Führung spielen Persönlichkeit und Verständnis für die Bedürfnisse der Mitarbeitenden eine immer größere Rolle. Wenn Unternehmen und die Generation Z gemeinsam an einer sinnstiftenden Zukunft arbeiten, entsteht eine Win-win-Situation, von der beide Seiten profitieren können.

Das Thema interessiert Sie und Sie würden sich dazu gerne austauschen? Lassen Sie uns dazu gerne in einem persönlichen Termin sprechen.

Ungenutztes Potential ausländischer Hochschulabsolventen

Deutsche Hochschulen ziehen zahlreiche internationale Studierende an, insbesondere im Bereich IT und Data Science. Doch trotz herausragender Abschlüsse stehen viele Absolventen vor Schwierigkeiten, einen Einstieg in deutsche Unternehmen zu finden – oft aufgrund von Sprachbarrieren. Die Frage lautet daher: Wie können wir dieses ungenutzte Potential besser erschließen? Absolventen mit oft besten Masterabschlüssen sind wertvolle Ressourcen, die von Unternehmen – insbesondere in Zeiten des Fachkräftemangels – genutzt werden sollten. Sprachproblemen könnte durch konzertierte Aktionen von Universitäten und zukünftigen Arbeitgebern vorgebeugt werden. Hier neue Wege zu gehen, könnte in diesem Bereich die Misere des Fachkräftemangels bereits deutlich lindern.

Kollaboration und Outsourcing in der IT

In der IT-Branche, einem der am stärksten vom Fachkräftemangel betroffenen Sektoren, wird oft nach Fachkräften gesucht, während interne Ressourcen knapp sind. Neue Konzepte sind gefragt. Innovative Kooperationsmodelle könnten hier eine ausschlaggebende Lösung bieten. Wie können Unternehmen zusammenarbeiten, um (seltene) Fachkräfte zu teilen und gleichzeitig Lösungen für Mitarbeitende zu finden, deren Position im eigenen Unternehmen nicht mehr gefragt ist? Durch solch innovative Kollaborations-Konzepte ließen sich der Lean-Experte, der IT-Spezialist oder der vielfach gefragte Mechatroniker gezielter einsetzen. 

Um dem Fachkräftemangel zu begegnen, setzen Unternehmen vermehrt auf regionale und überregionale Kooperationsansätze. Beispiele wie das „NIRO – Netzwerk Industrie Ruhr Ost“ und der „Maschinenraum – das Ökosystem für Familienunternehmen“ zeigen, dass gemeinsame Anstrengungen zur Lösungsfindung und Ressourcenbündelung notwendig sind. Durch diese kooperativen Modelle werden Unternehmen gestärkt und widerstandsfähiger gegenüber den Herausforderungen des sich wandelnden Arbeitsumfelds. Solche Netzwerke bieten einen vielversprechenden Weg, um den Fachkräftemangel auf regionaler und überregionaler Ebene gemeinschaftlich anzugehen.

Vorruhestands-Konzepte und ihre Auswirkungen auf den Fachkräftemangel

Vorruhestandsangebote in Großunternehmen dienen oft der Kostenreduktion, werfen jedoch die Frage auf: Wie beeinflussen sie den anhaltenden Fachkräftemangel? Die gängige Praxis des vorzeitigen Ausscheidens erfahrener Mitarbeitender mag zwar als elegante Möglichkeit erscheinen, Kosten zu reduzieren, doch sie geht mit einem Verlust an wertvollem Know-how einher. Wie können Unternehmen das erfahrene Personal halten und gleichzeitig den Bedarf an qualifizierten Fachkräften decken? Hier liegt die Herausforderung darin, innovative Modelle zu entwickeln, die die Expertise erfahrener Mitarbeiter weiterhin nutzen, während gleichzeitig Raum für neue Talente geschaffen wird. Möglichkeiten wie Mentoring-Programme, flexible Arbeitsmodelle oder projektbezogene Einsätze könnten den Brückenschlag zwischen dem Erhalt von Erfahrungsschatz und der Deckung des Fachkräftebedarfs ermöglichen.

Es wird deutlich, dass die Überlegungen zu Vorruhestands-Konzepten im Kontext des Fachkräftemangels nicht nur ökonomisch, sondern auch strategisch durchdacht werden müssen. Unternehmen sind gefordert, innovative Wege zu gehen, um einen nachhaltigen Umgang mit erfahrenen Mitarbeitenden zu finden, der gleichzeitig den Anforderungen des modernen Arbeitsmarkts gerecht wird. Der Fachkräftemangel kennt keine Grenzen, und die Lösungen müssen ebenso global wie lokal gedacht werden. Durch die gezielte Integration ausländischer Hochschulabsolventen und die Erforschung innovativer Kooperationsmodelle können wir gemeinsam den Herausforderungen des Fachkräftemangels entgegentreten und eine nachhaltige Zukunft für die globale Arbeitswelt gestalten.

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Digitalisierung und Automatisierung als Schlüssel

Die Digitalisierung und Automatisierung spielen eine entscheidende Rolle bei der Bewältigung des Fachkräftemangels, insbesondere im Mittelstand. Viele Unternehmen haben den Grad der Digitalisierung noch nicht ausreichend ausgeschöpft. Eine konsequente Digitalisierung könnte Kapazitäten effizienter nutzen und so den Personalbedarf deutlich reduzieren. Beispiele wie Mercedes Benz zeigen, dass gezielte Qualifizierungsmaßnahmen im Hinblick auf die digitale Transformation nachhaltige Ergebnisse erzielen können.

Vorausschauende Qualifizierung langjähriger Mitarbeitender

Ein weiterer Ansatz zur Bewältigung des Fachkräftemangels liegt in der vorausschauenden Qualifizierung langjähriger Mitarbeitender. Oft verlieren verdiente Mitarbeiter ihre Jobs, weil sich ihre Aufgaben verändern und sie die erforderlichen Qualifikationen nicht besitzen. Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden für die Zukunft rüsten, schaffen einen Pool motivierter und erfahrener Mitarbeiter. Das Qualifizierungschancengesetz, das seit 2020 in Kraft ist, unterstützt die Qualifizierung von Menschen, die vom digitalen Strukturwandel betroffen sind oder in Engpassberufen arbeiten. Anbieter solcher Qualifizierungsmaßnahmen erleben, dass die Nachfrage immer noch sehr gering ist, da häufig die Digitalisierung in den Unternehmen noch nicht vorangeschritten ist und die Maßnahmen für die Mitarbeitenden nicht langfristig genug angelegt sind.

Das ungenutzte Potential von Rückkehrenden aus der Elternzeit

Die Integration qualifizierter Mütter in den Arbeitsmarkt ist ein weiterer vernachlässigter Bereich. Fehlende Kinderbetreuung und Herausforderungen am Arbeitsplatz führen dazu, dass viele hochqualifizierte Mütter und natürlich auch Väter Schwierigkeiten beim Wiedereinstieg erfahren. Unternehmen könnten hier mehr tun, um Wiedereinstiegschancen zu verbessern und das ungenutzte Potential hochqualifizierter Frauen und Männer zu erschließen.

Die Bewältigung des Fachkräftemangels erfordert einen ganzheitlichen Ansatz. Unternehmen sollten verstärkt auf Digitalisierung setzen, langjährige Mitarbeitende vorausschauend qualifizieren und die Integration qualifizierter Mütter fördern. Die Nutzung dieser ungenutzten Potenziale kann nicht nur den Fachkräftemangel mildern, sondern auch die Unternehmen zukunftsfähiger machen.

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In einer Ära schier endloser Krisen und Veränderungen im Arbeitsumfeld fordert Birgit Heinermann ein Umdenken im Top-Management. Das Top-Management sieht sich trotz volatiler Rahmenbedingungen mit der Herausforderung konfrontiert, Sicherheit und Stabilität im Unternehmen zu gewährleisten. Der Wunsch nach mehr Präsenz der Mitarbeitenden im Büro nach einer Phase des ausgedehnten Remote Work stellt nur einen von vielen Stolpersteinen dar. Wie konnte es so weit kommen? Ein versäumtes Umdenken und die fehlende Vorbereitung auf Krisen haben viele Unternehmen in eine defensive Position gebracht.

"Die Zukunft erfordert Agilität und Vertrauen, nicht nur von den Mitarbeitenden, sondern auch vom Top-Management", betont Birgit Heinermann. Sie unterstreicht, dass ein agiles, auf Vertrauen basierendes Führungsmodell der Schlüssel zum langfristigen Erfolg in der heutigen VUCA-Welt sei. Die Rolle des Top-Managements stehe im Mittelpunkt dieser Transformation. Der traditionelle Ansatz des Kontrollierens und Mikromanagens müsse einer neuen Dimension weichen: der des Ermöglichens und Inspirierens. Ein Wandel, der Mut, Vertrauen und vor allem ein agiles Mindset erfordert, um den langfristigen Erfolg zu sichern.

Birgit Heinermann betont die Notwendigkeit, die Potenziale und Kreativität aller Mitarbeitenden zu nutzen. Sie verdeutlicht, dass eine Führungskultur, geprägt von Hierarchien oder patriarchalischem Verhalten, das größte Risiko für den Erfolg eines Unternehmens darstellt, besonders in turbulenten Zeiten. Heinermann zieht Parallelen zum Fußball – einem Umfeld, in dem Führung ebenso entscheidend ist. Ein Vergleich zwischen einem autoritären, wenig inspirierenden Fußballtrainer und Jürgen Klopp unterstreicht den Punkt: Ein autoritärer Ansatz mag kurzfristige Ergebnisse liefern, aber ein fördernder, motivierender Führungsstil, wie ihn Klopp verkörpert, ermögliche langfristigen Erfolg durch Kreativität und Teamarbeit.

Die Expertin fordert eine Neudefinition der Rolle des Top-Managements - weg von Kontrolle und engen Vorgaben hin zu Integration und Nutzung des kreativen Potentials aller. „Nur so können Unternehmen nicht nur überleben, sondern auch in unsicheren Zeiten florieren wachsen und nachhaltigen Erfolg erzielen“, ist Birgit Heinermann sich sicher.

Sie steht exemplarisch für die Veränderung im Top-Management, die nicht nur notwendig, sondern unabdingbar ist. Mit einem klaren Blick auf die Zukunft und einem entschiedenen Schritt weg von traditionellen Führungskulturen präsentiert sie einen Weg, um Unternehmen widerstandsfähiger und erfolgreicher zu gestalten.

Die Zukunft von Remote Work zeichnet sich durch den Wunsch der Mitarbeitenden aus, flexibel und von überall aus arbeiten zu können. Technisch ist dies machbar, wie die letzten Jahre gezeigt haben. Viele Unternehmen haben die Digitalisierung ihrer Büros erfolgreich umgesetzt. Doch was kommt nach der technischen Umsetzung? Die bloße technische Infrastruktur allein reicht nicht aus. Es bedarf einer klugen strategischen Herangehensweise und einer ausgefeilten Führung, um die Potenziale von Remote Work vollständig zu realisieren und die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden bestmöglich zu berücksichtigen, aber natürlich auch den Erfolg und das Wachstum des Unternehmens nicht aus dem Blick zu verlieren.

Jenseits der Technik: Die strategische Dimension von Remote Work

Die Herausforderung besteht für Führungskräfte darin, zwischen Büro- und Remote-Mitarbeitenden zu jonglieren. Die gleichmäßige Informationsverteilung, faire Einschätzung von Engagement und Leistung sowie die Unterscheidung zwischen authentischem Einsatz und repräsentativer Selbstdarstellung sind besonders im Mittelmanagement eine Mammutaufgabe. Führungskräfte müssen nicht nur ihre eigenen Aufgaben bewältigen, sondern auch ihre Teams vor Ort und remote effektiv führen. Diese Aufgabe erfordert ein tiefgreifendes Verständnis für die individuellen Bedürfnisse und Arbeitsstile der Mitarbeitenden und fordert die Führungskraft nochmal ganz anders in Sachen Selbstmanagement. Vieles, was man im Office nebenbei mitbekommen hat, worauf man reagieren konnte, muss heute über andere (digitale) Wege nachgehalten, erkannt und erspürt werden, um situativ gut führen zu können und rechtzeitig Entwicklungen vorbeugen zu können.

Gender-Aspekte im Remote Work: Chancen und Risiken für Frauen

Eine riskante Konstellation ergibt sich für weibliche Mitarbeitende, die im Remote Work die Chance sehen, Beruf und Privatleben besser zu vereinbaren und den alltäglichen Stress zu reduzieren. Doch diese Form der Abwesenheit im Büro könnte dazu führen, dass Frauen bei Beförderungen oder Gehaltserhöhungen übersehen werden, da ihre Präsenz im entscheidenden Moment fehlt. Um dies zu verhindern, müssen Führungskräfte gezielt Maßnahmen ergreifen, um die Leistungen und Potenziale ihrer Mitarbeiterinnen, unabhängig von ihrem Arbeitsort, aktiv zu erkennen und zu fördern. Es gilt, flexible Bewertungsmethoden und transparente Kommunikationswege zu etablieren, um sicherzustellen, dass die Karriereentwicklung aller Mitarbeitenden gleichberechtigt vorangetrieben wird.

Psychologische Aspekte nicht vergessen: Verbundenheit im Remote-Team

Trotz der Vorteile von Remote Work ist anzuerkennen, dass es nicht nur um die technische Umsetzung geht. Die psychologischen Aspekte, wie das Gefühl von Verbundenheit und Teamgeist, müssen ebenfalls berücksichtigt werden. Eine sorgfältige Balance zwischen virtueller und physischer Präsenz ist entscheidend, um die positive Dynamik im Team aufrechtzuerhalten. Führungskräfte sollten sich daher auch auf Strategien zur Förderung des Zusammenhalts und der Kollaboration konzentrieren, um die Herausforderungen der hybriden Arbeitswelt erfolgreich zu bewältigen.

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Im Zentrum dieses Wandels steht die Führung mit all ihren Herausforderungen. Die Digitalisierung eröffnet die Möglichkeit, Mitarbeitende effizienter auf wertschöpfende Tätigkeiten auszurichten, Routinearbeiten zunehmend zu automatisieren und so dem wachsenden Fachkräftemangel zu begegnen. Allerdings stehen Führungskräfte vor enormen Herausforderungen, da sie sich erst selbst mit der Thematik der Digitalisierung auseinandersetzen müssen. Der digitale Wandel erweist sich als neues und komplexes Terrain, in dem nicht alles von Anfang an reibungslos funktioniert und Offenheit sowie Kritikfähigkeit gefragt sind.

Herausforderungen für Führungskräfte im digitalen Zeitalter

Besonders herausfordernd wird es in der Führung, wenn im Team sowohl "Early Adopters" vorhanden sind, die sich enthusiastisch den neuen Themen widmen, als auch Kollegen, die Widerstand zeigen und an gewohnten Verhaltensweisen festhalten. In der Ära der hybriden Führung sind Manager maximal gefordert. Mit zunehmender Digitalisierung steigen die Anforderungen an Führungskräfte, die mit unterschiedlichen Mindsets im Team umgehen müssen, auf äußere Faktoren reagieren und sich auf veränderte Kompetenzanforderungen einstellen sollen.

Unternehmenslenker sind sich bewusst, dass Digitalisierung ganz oben auf der Agenda stehen muss. Kunden erwarten von Geschäftspartnern und Lieferanten digitale Kompetenz, und die junge Generation sucht Arbeitgeber, die auf der Höhe der Zeit sind. Doch die reine Nutzung von Tools wie Teams oder Zoom ist noch kein sicheres Zeichen für konsequente Digitalisierung. Die Herausforderung besteht darin, den eigenen Führungsstil zu überdenken, die besten Methoden für die digitale Führung zu entwickeln und einen kulturellen Wandel voranzutreiben.

Dringende Notwendigkeit des Wandels

Die Herausforderungen für die Führungskräfte sind vielfältig: Menschen von ihrem aktuellen Stand abholen, Leistung im Homeoffice fair beurteilen, ein neues Mindset wie Agilität vermitteln und eine digitale Unternehmenskultur schaffen, die Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität fördert. Dies alles gilt es auch im Homeoffice umzusetzen, wobei die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeitenden und die Anforderungen des Unternehmens in Einklang gebracht werden müssen.

Es ist daher dringend erforderlich, dass Führungskräfte sich auf den Wandel einlassen, alte Strukturen überdenken und sich auf die neuen Anforderungen der digitalen Arbeitswelt einstellen. Nur so können Unternehmen langfristig erfolgreich sein. Das Thema interessiert Sie und Sie würden sich dazu gerne austauschen? Lassen Sie uns dazu gerne in einem persönlichen Termin sprechen.

Die anhaltende Herausforderung des Fachkräftemangels prägt die Unternehmenswelt nachhaltig. Der schwindende Babyboomer-Einfluss hinterlässt eine bedeutsame Lücke im Arbeitsmarkt. Gleichzeitig stellen die Ansprüche der Generation Z an Arbeitsbedingungen und Karriere eine Herausforderung dar, die einen Generationenkonflikt aufwirft. Unternehmen müssen sich dieser Situation proaktiv stellen. Expertin Birgit Heinermann beleuchtet dazu entscheidende Aspekte zur Sicherung künftiger Arbeitskräfte.

Die fortschreitende Digitalisierung und Automatisierung in nahezu allen Branchen erfordere verstärkt qualifizierte Fachkräfte, die den Anforderungen der digitalen Ära gerecht werden können. In Qualifikationen im Bereich Mechatronik, IT und Data-Analyse sieht die Expertin viel Potenzial, während traditionelle Fachkräfte den neuen Anforderungen oft nicht entsprechen würden. Die Kluft zwischen den vorhandenen Fähigkeiten und den Anforderungen des Arbeitsmarktes werde immer deutlicher.

Birgit Heinermann empfiehlt dringend die Einführung einer offensiven Qualifizierungsstrategie. Intensive Weiterbildungen würden eine Möglichkeit bieten, auch ältere Mitarbeitende auf zukunftsweisende Kompetenzen vorzubereiten und zum Wohle des Unternehmens den technologischen Wandel zu bewältigen. Erfolgreiche Programme wie "Turn2Learn" von Unternehmen wie Mercedes hätten bereits gezeigt, dass dies nicht nur kurzfristig, sondern auch langfristig eine Lösung für den Fachkräftemangel darstellt.

Die Etablierung eines strategischen Personalmanagements sei insbesondere für mittelständische Unternehmen unverzichtbar. Dies erfordere eine vorausschauende Planung hinsichtlich Qualifikationen und die Identifizierung von Positionen, die von der Digitalisierung betroffen sind. „Auf diese Weise können Personalkosten durch Automatisierung reduziert und Mitarbeiter gezielt in benötigte Bereiche weiterentwickelt werden“, erläutert die Expertin.

Das Fachkräfte-Einwanderungsgesetz könnte laut Bundesregierung jährlich etwa 75.000 zusätzliche Arbeitskräfte bringen, während allein im Jahr 2022 im IT-Bereich rund 137.000 Stellen unbesetzt blieben. Unternehmen, die auf strategisches Personalmanagement setzen, könnten ihre Mitarbeiter langfristig binden und eine agile, hochqualifizierte Belegschaft auch mit langjährigen Mitarbeitenden aufbauen, die den zukünftigen Anforderungen gewachsen ist. Dies zeige, dass eine vorausschauende Strategie unerlässlich ist, um langfristig erfolgreich zu sein, resümiert Birgit Heinermann.

Mehr Informationen und Kontakt zu Heinermann Consulting – Think(ing) ahead for your business success – gibt es hier: https://www.heinermann-consulting.de/

Die jüngste Herausforderung, die viele Unternehmen vor sich sehen, ist beispielsweise die Rückkehr der Mitarbeitenden in die Büros, da Remote Work in diesem Kontext scheinbar nicht funktioniert. Doch wie konnte es so weit kommen? Über lange Zeit war es nicht notwendig, sich auf Krisen oder Veränderungen vorzubereiten und die Organisation agiler und moderner aufzustellen. Um der Agilität und Innovationen eine Chance zu geben, sollten Abteilungen geschaffen werden, die als Motoren für Innovation fungieren, oder es sollte eine Organisation im Unternehmen etabliert werden, die es gewohnt ist, sich aktiv einzubringen und Innovationen sowie Innovationsprojekte in den Fokus zu stellen. Unternehmen wie 3M und Eckes-Granini sind hierfür beispielhaft, mit einem Mindset, das von Entrepreneurship und Selbstverantwortung geprägt ist.

Umdenken im Top-Management – eine Notwendigkeit

Eine traditionelle Führungskultur, geprägt von Hierarchien oder gar patriarchalischem Führungsverhalten, stellt in der heutigen Zeit das größte Risiko für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens dar, insbesondere in schwierigen Zeiten. Doch wie können Unternehmen die Potenziale und die Kreativität aller Mitarbeitenden nutzen? Es erfordert Mut und Vertrauen, Agilität und ein Zukunfts-Mindset, um Lösungen für die Zukunft zu entwickeln und anpassungsfähiger zu werden.

Doch was braucht es, um diesen Wandel zu bewältigen? Es beginnt mit dem Mindset des Top-Managements. Der Umgang mit Unsicherheit und die Akzeptanz von Veränderung sind hier entscheidend. Die neue Rolle der Top-Management-Etage in einem solchen Setting ist nicht mehr die des Kontrollierens und Mikromanagens, sondern vielmehr die des Ermöglichens und Inspirierens.

Der Weg zum Erfolg anhand eines Beispiels

Ein interessantes Beispiel für diese Transformation in der Führungskultur findet sich im Fußball. Vergleichen wir zwei Trainerpersönlichkeiten: Felix Magath, der oft als „Schleifer mit autoritärem Verhalten“ beschrieben wird und Jürgen Klopp, der für seinen erfolgreichen, motivierenden Führungsstil bekannt ist.

Magaths Ansatz ist geprägt von harter Disziplin und strikter Hierarchie. Das Gerenne und Gerackere unter seiner Regie gilt als extrem hart und erzeugt zwar kurzfristige Ergebnisse, birgt jedoch wenig Raum für Kreativität und Entwicklungen, die über die Vorstellungen des Trainers hinaus gehen. Auf der anderen Seite haben wir Jürgen Klopp, dessen Erfolgsgeheimnisse auf einem anderen Ansatz beruhen. Er fördert ein Klima des Vertrauens und der Selbstverantwortung bei seinen Spielern. Er ermutigt sie, kreativ zu sein, Risiken einzugehen und als Team zusammenzuarbeiten und über sich hinauszuwachsen. Dieser Ansatz hat sich als äußerst erfolgreich erwiesen und führte zu zahlreichen Triumphen.

Ähnlich wie im Fußball müssen auch Unternehmen erkennen, dass ein agiles, auf Vertrauen und Selbstverantwortung basierendes Führungsmodell in der heutigen VUCA-Welt der Schlüssel zum langfristigen Erfolg ist. Es erfordert Mut und Vertrauen, Agilität und ein Zukunfts-Mindset, um die Lösungen für die Zukunft zu entwickeln und sich an Veränderungen anzupassen.

Das Top-Management muss seine Rolle neu definieren, weg von der Kontrolle hin zur Ermöglichung von Innovation und neuen Wegen. Nur so können Unternehmen in diesen unruhigen Zeiten nicht bloß überleben, sondern auch florieren und nachhaltigen Erfolg erzielen. Das Thema interessiert Sie und Sie würden sich dazu gerne austauschen? Lassen Sie uns dazu gerne in einem persönlichen Termin sprechen.

Krisen – sei es eine Energiekrise, Lieferkettenprobleme oder unvorhergesehene wirtschaftliche Turbulenzen – erfordern ein umfassendes Krisenmanagement. Hier ist ein erfahrener CFO von unschätzbarem Wert. Er versteht es, wie man die Kosten im Griff behält und das Unternehmen wirtschaftlich absichert. Die finanzielle Stabilität in unsicheren Zeiten zu gewährleisten, ist von größter Bedeutung und CFOs tragen maßgeblich dazu bei, die finanzielle Gesundheit ihres Unternehmens zu gewährleisten. Darüber hinaus verfügen die CFOs über ein breites Spektrum an Kompetenzen, die in Krisenzeiten von unschätzbarem Wert sind. Sie können beispielsweise bei der Szenarienbildung unterstützen und auf Basis vorliegender KPIs und Reportings Handlungsfelder definieren, um das Unternehmen auf mögliche Entwicklungen vorzubereiten. Der Einsatz von Data Analystics und Business Intelligence Tools unterstützt das gesamte Management, speziell in schwierigen Zeiten fundierte Entscheidungen zu treffen. Damit kommt diesen Kompetenzen – besonders in Zeiten der Krise – eine entscheidende Bedeutung zu. Diese strategische Denkweise ermöglicht es CFOs, gemeinsam mit dem Management-Team zu unterstützen, das Unternehmen in unsicheren Zeiten sicher zu steuern.

Die Erweiterung der CFO-Kompetenzen – Ein Blick über den Tellerrand

Eine der Schlüsselkompetenzen, die moderne CFOs heute benötigen, ist die Fähigkeit, Daten zu analysieren. In einer Ära, in der Daten als das neue Gold gelten, müssen sie in der Lage sein, eine Vielzahl von KPIs (Key Performance Indicators) zu überwachen und zu interpretieren. Data Analytics ermöglicht es, tiefere Einblicke in die Performance des Unternehmens zu gewinnen und schneller auf Veränderungen zu reagieren. Dies geht weit über das traditionelle Controlling hinaus und ermöglicht es dem CFO, eine proaktive Rolle bei der Unternehmensentwicklung einzunehmen.

Es ist deutlich geworden: Die CFO-Rolle beschränkt sich nicht nur auf Finanzthemen. CFOs sollten immerzu über den Tellerrand hinausschauen und erkennen, wie ihre Kompetenzen dazu beitragen können, die gesamte Organisation besser für die Zukunft auszurichten. Dies könnte die Unterstützung bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, die Identifizierung von Effizienzsteigerungspotenzialen oder die Umsetzung nachhaltiger Praktiken umfassen. Ein CFO, der in der Lage ist, die strategische Ausrichtung des Unternehmens mitzugestalten, wird zu einem unverzichtbaren Asset.

Durch CFOs die Zukunftsfähigkeit absichern

Die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens hängt unter anderem maßgeblich von den Entscheidungen und Initiativen des CFOs ab. Wenn sie ihre erweiterten Kompetenzen in Data Analytics und strategischer Planung nutzen, können sie das Unternehmen auf einen nachhaltigen Wachstumspfad führen. Sie sind die Architekten, die die Weichen für den langfristigen Erfolg stellen.

Fazit

CFOs spielen eine zentrale Rolle in der Krisenbewältigung und der Gestaltung der Zukunft eines Unternehmens. Ihre Fähigkeit, die finanzielle Stabilität zu sichern, Daten zu analysieren und strategische Entscheidungen zu treffen, ist von entscheidender Bedeutung. Durch die Erweiterung ihrer Kompetenzen und das Umdenken ihrer Rolle können CFOs gemeinsam mit den anderen Partnern im Top-Management dazu beitragen, ihr Unternehmen besser auf die Zukunft ausrichten. Denn die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens hängt in hohem Maße von der Vision und den Fähigkeiten seines CFOs ab.

In einer Welt, die sich ständig verändert, ist es an der Zeit, die Rolle des CFOs zu überdenken und die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft zu stellen. Gemeinsam können wir dieser Herausforderung begegnen und eine erfolgreiche Zukunft aufbauen. Lassen Sie uns dazu gerne in einem persönlichen Termin sprechen.

Was tun gegen die allgemeine Weltuntergangsstimmung? In einer Zeit, in der Sorgen und Ängste über die Zukunft umgehen, ruft Birgit Heinermann dazu auf, die aktuell wirklich herausfordernden Rahmenbedingungen und Krisen als Ansporn zur aktiven Zukunftsgestaltung zu sehen. Die entscheidende Frage sei, ob Führungskräfte sich von der Zukunft überrollen lassen oder sie aktiv gestalten.

Neben Herausforderungen wie dem Fachkräftemangel, Lieferkettenengpässen und steigenden Energiepreisen weist Birgit Heinermann darauf hin, dass wir auch mit einer neuen technologischen Welle konfrontiert sind: der Künstlichen Intelligenz (KI), die den nationalen und persönlichen Status quo bedrohen könnte, aber gleichzeitig auch eine große Chance bietet. „Bei all diesen Herausforderungen ist es ein Leichtes, in Resignation zu verfallen“, erklärt sie.

Gerade wegen der vielen aktuellen Herausforderungen sei es aber essenziell, sich nicht lähmen zu lassen, sondern in Szenarien zu denken und die Veränderungen als Chance wahrzunehmen, um aktiv die Zukunft zu gestalten. In vielen mittelständischen Unternehmen beobachtet Birgit Heinermann, dass der Druck des Tagesgeschäfts dazu führt, dass sich der Fokus stark verengt. Die Vielzahl der Herausforderungen führe zu einer gefährlichen „Weiter so!“-Mentalität, die ebendiesen Druck noch weiter erhöht und dadurch auch den Eindruck von einer Weltuntergangsstimmung verschärfe. Hier sei Vorsicht geboten, warnt die Beraterin.

Sie appelliert an Unternehmen und Führungskräfte, sich Zeit zu nehmen, um in verschiedenen Zukunfts-Szenarien zu denken. Es sei wichtig, nicht nur positive, sondern auch mögliche negative Szenarien in Betracht zu ziehen. Dieses Denken ermögliche es, klare Strategien für die Gegenwart und die Zukunft abzuleiten.

In einer Zeit, in der solche Unsicherheit herrscht, erinnert Birgit Heinermann daran, dass Krisen nicht nur Herausforderungen, sondern auch Chancen für Verbesserung und Veränderung bieten. Indem wir uns mit Zukunfts-Szenarien auseinandersetzen und strategische Entscheidungen vorausschauend treffen, können wir aktiv Herausforderungen angehen und uns auf eine erfolgreiche Zukunft vorbereiten.<

Um erfolgreich in einer unsicheren Welt wie der unseren zu bleiben, können Szenario- und Strategie-Workshops, wie sie selbst sie anbietet, eine systematische Grundlage bieten. Unternehmen haben die Gelegenheit, ihre Annahmen über die Zukunft zu hinterfragen und verschiedene Szenarien durchzuspielen, um sich besser auf kommende Herausforderungen vorzubereiten. „Diese Einstellung ermöglicht es Unternehmen, aktiv die Zukunft zu gestalten und nicht zum Opfer der Verhältnisse zu werden“, sagt Heinermann.

Der Fachkräftemangel ist keine vorübergehende Erscheinung, sondern längst eine langfristige Realität. Die Babyboomer, eine der größten Generationen in der Arbeitswelt, gehen nach und nach in den Ruhestand und hinterlassen eine Lücke im Unternehmen, die schwer zu füllen ist. Gleichzeitig bringt die Generation Z neue Erwartungen an Arbeitsbedingungen und Karrieremöglichkeiten mit sich – und damit Treibstoff für den Generationenkonflikt. Dies stellt Unternehmen vor die Herausforderung, sich zeitnah und vorausschauend auf die kommenden Entwicklungen vorzubereiten und so dem Fachkräftemangel aktiv entgegenzutreten.

Die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Personalmanagement

Die voranschreitende Digitalisierung und Automatisierung in verschiedenen Branchen haben eine tiefgreifende Transformation der Arbeitswelt eingeleitet. Diese Veränderungen haben zur Folge, dass Unternehmen vermehrt nach ähnlichen Mitarbeiterprofilen suchen, die in der Lage sind, den Anforderungen der digitalen Ära gerecht zu werden. Dies betrifft nicht nur bestimmte Branchen, sondern durchdringt nahezu alle Aspekte der modernen Wirtschaft.

Qualifikationen wie Mechatroniker in der Produktion, IT-Experten für Digitalisierungsprozesse oder Data-Analysten sind mittlerweile zu begehrten Ressourcen auf dem Arbeitsmarkt geworden. Unternehmen konkurrieren darum, diese spezialisierten Fachkräfte zu rekrutieren, um ihre eigenen digitalen Transformationen voranzutreiben. Das Problem dabei ist, dass diese Qualifikationen immer knapper werden, während klassisch ausgebildete Fachkräfte aus anderen Bereichen oft nicht in der Lage sind, den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Die rasante Entwicklung neuer Technologien und digitaler Arbeitsmethoden erfordert kontinuierliches Lernen und eine Anpassungsbereitschaft, die viele etablierte Fachkräfte bisher nicht aufweisen. Das führt zu einer Kluft zwischen den vorhandenen Fähigkeiten der Arbeitskräfte und den Anforderungen des modernen Arbeitsmarktes.

Und nun? Die Bedeutung einer gezielten Qualifizierungsstrategie

Es ist dringend an der Zeit, eine gezielte Qualifizierungsstrategie zu verfolgen. Mitarbeitende sollten durch Weiterbildungen auf Berufe und Qualifikationen hingeführt werden, die zukunftsweisende Kompetenzen erfordern. Gezielte Qualifizierungsprogramme können Mitarbeitende in der Produktion beispielsweise zu Experten in den Bereichen Automatisierung und Digitalisierung ausbilden. Das Ziel ist eine weitreichend qualifizierte Belegschaft für die Zukunft, die gleichzeitig vor den Auswirkungen des Technologiewandels geschützt ist.

Unternehmen wie Mercedes haben bereits erfolgreich solche Qualifizierungsprogramme eingeführt. Im „Turn2Learn“-Programm des Automobilunternehmens wurden in nur einem Jahr über 600 Mitarbeitende in Themen wie Data Analytics und Künstliche Intelligenz weitergebildet. Diese strategische Herangehensweise ermöglicht es Unternehmen, nicht nur kurzfristig auf den Fachkräftemangel zu reagieren, sondern auch langfristig ihre Belegschaft zu entwickeln und vorhandene Ressourcen optimal einzusetzen. So gibt es im Unternehmen durch die Digitalisierung keine Verlierer.

Erfolgreiche Zukunftssicherung durch strategisches Personalmanagement

Um diesen Ansatz zu verfolgen, ist es für Unternehmen – insbesondere im Mittelstand – unerlässlich, ein strategisches Personalmanagement zu etablieren. Dies erfordert eine vorausschauende Betrachtung der zukünftigen Anforderungen in Bezug auf Qualifikationen und eine Identifikation von Positionen, die von der Digitalisierung beeinflusst werden. So können Einsparungen durch Automatisierung realisiert und gleichzeitig Mitarbeitende gezielt in Bereiche entwickelt werden, in denen Fachpersonal dringend benötigt wird.

Laut dem Fachkräfte-Einwanderungsgesetz erhofft sich die Bundesregierung jährlich etwa 75.000 zusätzliche Arbeitskräfte. Parallel dazu waren 2022 allein im IT-Bereich ca. 137.000 Stellen unbesetzt, mit dem Ergebnis, dass Unternehmen Mitarbeitende mit mittelmäßigen Abschlüssen und Erfahrung einstellen mussten, nur um Positionen zu besetzen, die seit langer Zeit vakant sind. Der Umkehrschluss: Unternehmen, die rechtzeitig die Zukunft im Blick haben und strategisches Personalmanagement als Teil ihrer langfristigen Vision ansehen, haben die Chance, sich selbst zu helfen und gleichzeitig Mitarbeitende an sich zu binden. So lässt sich eine agile, hoch qualifizierte Belegschaft schaffen, die den Anforderungen der Zukunft gewachsen ist, und ihr Unternehmen hat die Möglichkeit, zu florieren, statt nur zu überleben.

In diesen herausfordernden Zeiten stehe ich Ihnen gerne mit meiner Expertise im strategischen Personalmanagement zur Seite. Gemeinsam können wir die Herausforderungen des Fachkräftemangels meistern und eine erfolgreiche Zukunft aufbauen. Lassen Sie uns dazu gerne in einem persönlichen Termin sprechen.

In Anbetracht dieser Tatsachen ist es ein Leichtes, in allgemeine Resignation zu verfallen. Das passende Mindset zu den Herausforderungen ist allerdings der zugegeben schon etwas überstrapazierte, aber dennoch wahre Spruch: In jeder Krise steckt eine Chance. Rainer Berthan und Bauerfeind beeindrucken hier genau mit der richtigen Herangehensweise: Statt sich von den Krisen lähmen zu lassen, denken sie in Szenarien und nehmen die Herausforderungen als Ansporn, Veränderungen anzugehen.

Der Druck des Tagesgeschäfts und die Gefahr des „Weiter so!“

In vielen mittelständischen Unternehmen beobachte ich, dass die aktuellen Anforderungen dazu führen, dass sich der Fokus stark verengt. Man kämpft sich von einer Krise zur nächsten und schafft es kaum, über das nächste Quartal hinauszudenken. Das Tagesgeschäft, das vielerorts von stark geforderten Führungskräften und zu wenig Personal gestemmt werden muss, lässt weder Zeit noch „Hirn“, um über die Zukunft nachzudenken. Die Vielzahl der Herausforderungen führt auch auf Management-Ebene häufig zu einem „Weiter so!“ – nur eben schneller und mit mehr Druck. Kein Wunder also, dass der Eindruckt entsteht, dass wir in Deutschland regelmäßig an einen Punkt kommen, an dem sich Weltuntergangsstimmung ausbreitet.

Die Bedeutung von Zukunfts-Szenarien

Um aus diesem Teufelskreis auszubrechen, ist es wichtig, sich Zeit zu nehmen und in verschiedenen Zukunfts-Szenarien zu denken. Was bei Rainer Berthan auffällt, ist, dass dieser die Zukunft nicht rosarot malt, sondern auch aus der Komfortzone herausgeht: „Bei Bauerfeind planen wir in Szenarien, die uns unter Druck setzen, Entscheidungen zu treffen und Strukturwandel anzupacken. Gemütlich ist das nicht!“ Selbstverständlich ist die Zukunft auch nicht tiefschwarz, weshalb sowohl positive als auch mögliche negative Szenarien betrachtet werden sollten. Diese Art des Denkens ermöglicht es, klare Strategien für die Gegenwart und die Zukunft abzuleiten.

Trotz der Volatilität der Welt bieten diese Strategien mehr Sicherheit als sich gar nicht mit der Zukunft zu beschäftigen, oder sie einfach zu ignorieren. Besonders in Unternehmen mit langen Maschinenlaufzeiten von 10, 20 oder sogar mehr Jahren ist es entscheidend, den Blick über den Horizont zu richten und sich mit zukünftigen Entwicklungen auseinanderzusetzen. Ein solches Mindset auf Management-Ebene ermöglicht es Unternehmen, zukunftsfähig zu bleiben, aktiv gestaltend zu wirken und nicht zum Opfer der Verhältnisse zu werden.

Die zentrale Frage: Was muss heute getan werden, um morgen erfolgreich zu sein?

Um diese Frage zu beantworten, bieten Szenario- und Strategie-Workshops eine systematische Grundlage. Indem Unternehmen ihre Annahmen über die Zukunft hinterfragen und verschiedene mögliche Szenarien durchspielen, können sie sich besser auf kommende Herausforderungen einstellen. Diese Settings bieten Raum für Diskussionen, Ideenfindung und die Entwicklung maßgeschneiderter Strategien, um auch in einer unsicheren und sich schnell verändernden Welt erfolgreich zu bleiben.

Es ist verständlich, dass Krisen Ängste und Unsicherheit hervorrufen können. Doch jede Krise kann auch als Chance für Verbesserung und Veränderung betrachten werden. Indem wir uns mit Zukunfts-Szenarien auseinandersetzen und strategische Entscheidungen treffen, lassen sich Herausforderungen aktiv anpacken und Unternehmen auf eine erfolgreiche Zukunft vorbereiten.

Lassen Sie uns gemeinsam daran arbeiten, aktiv die Zukunft Ihres Unternehmens zu gestalten, um nicht von ihr überrollt zu werden. Wenn Sie mehr über Szenario- und Strategie-Workshops wissen möchten, die ich gemeinsam mit meiner Kollegin Anke Meyer-Grashorn konzipiere und umsetze, dann lassen Sie uns gerne in einem persönlichen Termin darüber sprechen.

Es scheine fast so, als hätten Unternehmen bzw. HR-Abteilungen derzeit kein anderes Thema als New Work und die Erwartungen der Generation Z. Zahlreiche Beiträge dazu überschwemmen Plattformen wie LinkedIn und man wage es kaum, anderer Meinung zu sein oder einen anderen Weg einzuschlagen. Für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen sei es jedoch wichtig, den Blick über die aktuellen Trends hinaus zu richten und die Herausforderungen der Arbeitswelt ganzheitlich zu betrachten.

Deutschland befinde sich derzeit in einer wirtschaftlich angespannten Situation und hinke zudem im europäischen Vergleich in Bezug auf die wirtschaftliche Entwicklung hinterher. Auch international gäbe es noch viel Aufholbedarf, wenn man sich die enorme Marktkapitalisierung von Unternehmen wie Apple, Amazon und Co. ansehe, die deutsche DAX-Unternehmen im Vergleich winzig erscheinen lässt. Birgit Heinermann appelliert daher an die Unternehmen, eine „Ärmel-hoch“-Mentalität, Aufbruchstimmung, Engagement und den Mut, Neues zu wagen, an den Tag zu legen und sich nicht ausschließlich auf die Bedürfnisse der jungen Generation zu fokussieren. Es gelte auch, die Potenziale der anderen Generationen zu nutzen und das Bedürfnis nach einem Wandel der Unternehmenskultur ernst zu nehmen.

„Die Generation Z und das Konzept von New Work sind zweifellos wichtige Themen. Statt sich jedoch mit den noch viel dringenderen Herausforderungen auseinanderzusetzen, beschäftigen sich viele Unternehmen damit, noch mehr Benefits für ihre Mitarbeitenden zu entwickeln, um junge Talente anzulocken. Aber es ist entscheidend, den Blick zu erweitern und auf die gesamte Belegschaft zu richten“, betont Birgit Heinermann. Unternehmen sollten sich fragen, was sie tun, um den Generationen X und Y gerecht zu werden und sie für die Zukunft zu qualifizieren. Schließlich werden diese Mitarbeitenden noch 20 bis 40 Jahre aktiv am Arbeitsleben teilnehmen und stellen den Großteil der Angestellten in vielen Unternehmen. Auch Konzepte für qualifizierte Mütter (und Väter), die nach Stellen suchen, die die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ermöglichen oder solche, die bei älteren Mitarbeitenden der inneren Kündigung vorbeugen und sicherstellen, dass sie qualifiziert sind, fehlten.

Für Unternehmen sei es wichtig, dass sie ihre Anstrengungen wieder mehr darauf konzentrierten, zukunftsfähige Skills bei allen Mitarbeitenden zu entwickeln und zu fördern. Angesichts der rasch voranschreitenden Technologieentwicklung sei es notwendig, dass jeder mit den neuen Anforderungen Schritt halten könne. Dies erfordere Investitionen in Schulungen und Qualifizierungsmaßnahmen für die Generationen X und Y sowie die noch arbeitenden Babyboomer.

Des Weiteren plädiert Birgit Heinermann dafür, intelligente Konzepte für Quereinsteiger zu entwickeln und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu verbessern. Sie betont, dass es eine große Anzahl von motivierten Mitarbeitenden mit einem positiven Mindset gibt, die aus anderen Branchen kommen und bereit sind, sich neuen Herausforderungen zu stellen. Diese Potenziale sollten genutzt werden, anstatt sich ausschließlich auf den Wettbewerb um Top-Fachkräfte zu konzentrieren.

„Es ist höchste Zeit, den Fokus zu erweitern und eine langfristige Perspektive einzunehmen. Indem alle Mitarbeitende einbezogen werden, schaffen Unternehmen nicht nur eine resilientere Arbeitswelt, sondern auch nachhaltigen Erfolg“, betont Birgit Heinermann abschließend nachdrücklich.

Es lohnt sich allerdings, den Begriff einmal weiterzudenken, insbesondere vor dem Hintergrund der ständigen Krisen und des Mangels an Energie, Fachkräften und anderen Ressourcen. Wie kann Zusammenarbeit also noch besser gestaltet werden und für alle zum Vorteil werden?

Neue Wege in der Kooperation

Hinter verschlossenen Türen, im stillen Kämmerlein, für sich allein – und alles Wissen für sich behalten. Dieser Grundsatz herrscht noch heute in nahezu jedem Unternehmen. Allerdings müssen viele diesem Gedanken jetzt Rechnung tragen und haben mit enormen Herausforderungen zu kämpfen, die teilweise sogar ihr Fortbestehen gefährden. In einer Welt, die sich wirtschaftlich, politisch und sozial im Schleudergang befindet, braucht es neue Konzepte. Warum also hören wir nicht damit auf, uns abzuschotten, sondern öffnen die Werkstore. Damit ließen sich (seltene) Fachkräfte teilen, egal ob es der Lean-Experte, der IT-Spezialist oder der vielfach gefragte Mechatroniker ist. Gleichzeitig finden sich so auch Lösungen für Mitarbeitende, deren Position in einem Unternehmen nicht mehr gefragt, aber vielleicht in einem Nachbarunternehmen umso wichtiger ist.

Regionale Konzepte, die ortsansässige Unternehmen der Gegend stärken, wie zum Beispiel das „NIRO – Netzwerk Industrie Ruhr Ost“, oder überregionale Konzepte, wie der „Maschinenraum – das Ökosystem für Familienunternehmen“, die sich mit den spezifischen Herausforderungen beschäftigen, sind erste Ansätze. Hier wird miteinander gearbeitet und es werden gemeinsam Lösungen für die vielfältigen Herausforderungen gesucht.

Benchmark Zirkel Zukunft – Plattform für gemeinsame Entwicklung

Auch meine Kollegin Anke Meyer-Grashorn (große freiheit gmbh) und ich haben uns viele Gedanken zum Thema unternehmensübergreifende Zusammenarbeit gemacht und gemeinsam den Benchmark Zirkel Zukunft gegründet. Die Plattform ermöglicht es Unternehmen, egal ob DAX-Konzern, internationaler Mittelstand, öffentliche Institution usw., relevante Zukunftsthemen zu diskutieren, Lösungen zu entwickeln, gemeinsam Projekte zu starten und Best Practices zu teilen. Es ist heute wichtiger denn je, sich als Organisation gut für die Zukunft aufzustellen, zu erkennen, welche Skills dafür nötig sind und wie man diese aufbaut. Im Benchmark Zirkel Zukunft findet sich geballtes Know-how, welches in praxistaugliche und umsetzbare Konzepte mündet und den Netzwerk-Teilnehmern einen Wettbewerbsvorsprung bringt. Denn Fakt ist, dass auch die gemeinsame Schaffung einer Kultur, in der echte Innovationen entstehen können, immer mehr an Bedeutung gewinnt. Es kommen auf jedes Unternehmen herausfordernde Themen zu – umso besser und erfolgreicher wird es, wenn sie gemeinsam angegangen werden.

Kooperation und Offenheit als Schlüssel zur Bewältigung von Komplexität

Noch ist in vielen Unternehmen das Mindset für so viel Kooperation und Offenheit nicht gegeben, dieses Miteinander ist jedoch der Schlüssel für den Umgang mit der immer stärker zunehmenden Komplexität. Damit die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen gelingt, braucht es vor allem:

• Vertrauen: Vertrauen ist der wichtigste Aspekt. Vor allem müssen Sie darauf vertrauen können, dass Ihr Partner das gleiche Verständnis der Zusammenarbeit hat wie Sie. Andernfalls müssten Sie im schlimmsten Falle immer mehr leisten und es entsteht ein Ungleichgewicht. Das wiederum sorgt aber für zusätzlichen Aufwand und schlechte Stimmung.
• Klare Vereinbarungen: Natürlich entsteht durch eine Zusammenarbeit auch ein zusätzlicher Aufwand, der gerecht von beiden Partnern getragen werden sollte. Somit muss deutlich sein, wer was leistet und wie die Aufgaben verteilt sind.
• Kommunikation: Eine Zusammenarbeit kann nur funktionieren, wenn beide Partner gut miteinander kommunizieren. Informationen, Know-how und eventuelle Anpassungen und Änderungen müssen weitergegeben und ausgetauscht werden.
• Gemeinschaftssinn: In der Zusammenarbeit sollte es darum gehen, für beide Partner das Beste herauszuholen. Deshalb sollte unter den Unternehmen kein Konkurrenzkampf herrschen, sondern ein Gemeinschaftssinn.

Natürlich sind Unternehmen keine Wohlfahrtsvereine und müssen auch bei Kooperationen ihre eigenen Interessen und strategischen Ziele im Auge behalten, deshalb basiert intelligente Zusammenarbeit auf Gegenseitigkeit, langfristigem Nutzen und Ausgewogenheit.

Sharing is Caring – gemeinschaftlich erfolgreich sein

Das Konzept des Coworkings hat sich bereits als erfolgreiches Modell erwiesen. Durch die Erweiterung des Coworking-Gedankens auf die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen ergeben sich neue Möglichkeiten zur Bewältigung von Krisen und Ressourcenknappheit. Die Öffnung der Unternehmen und das Teilen von Fachkräften ermöglicht eine effiziente Nutzung von Know-how und schafft Lösungen für die Herausforderungen, mit denen wir alle konfrontiert sind und noch konfrontiert werden. Initiativen wie der Benchmark Zirkel Zukunft bieten Unternehmen eine Plattform zum Austausch, zur gemeinsamen Entwicklung von Lösungen und zur Stärkung ihrer Zukunftsfähigkeit. Die Schaffung einer Kultur der Kooperation und Offenheit ist dabei entscheidend, um Komplexität zu bewältigen und langfristigen Erfolg zu gewährleisten. Indem Unternehmen zusammenarbeiten, können sie ihre Stärken bündeln und von den unterschiedlichen Perspektiven und Kompetenzen profitieren.

In einer Welt, in der Sharing zunehmend an Bedeutung gewinnt, ist Coworking nicht nur eine Option für unabhängige Fachleute, sondern auch eine Möglichkeit für Unternehmen, gemeinsam erfolgreich zu sein. Durch das Teilen von Wissen, Erfahrungen und Ressourcen können wir gemeinsam Lösungen finden und eine nachhaltige Zukunft gestalten. Denn letztlich gilt: Sharing ist mehr als caring. Sharing is future.

Mich interessiert, welche Erfahrungen Sie bereits mit der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen gemacht haben oder ob Sie sich das in Zukunft vorstellen können. Lassen Sie uns gerne in einem persönlichen Termin darüber sprechen.

Deutschland befindet sich derzeit in einer wirtschaftlich angespannten Situation. Der Fachkräftemangel, Lieferkettenprobleme, die Rezession, Inflation etc. stellen große Bedrohungen dar. Zudem hinkt Deutschland im Vergleich zu anderen europäischen Ländern in Bezug auf die wirtschaftliche Entwicklung hinterher – ganz zu schweigen von anderen Teilen der Welt. Ein Blick über den großen Teich offenbart die enorme Marktkapitalisierung von Unternehmen wie Apple, Amazon und Co., die deutsche DAX-Unternehmen winzig erscheinen lässt. Es wäre an der Zeit für eine „Ärmel-hoch“-Mentalität in den deutschen Unternehmen, eine Aufbruchstimmung, Engagement, den Mut, Neues zu wagen und Lust darauf, neue Wege zu gehen.

Das Bedürfnis nach einem Wandel der Unternehmenskultur

Statt sich jedoch mit diesen dringenden Herausforderungen auseinanderzusetzen, beschäftigen sich viele Unternehmen damit, noch mehr Benefits für ihre Mitarbeitenden zu entwickeln. Obstkörbe hier, die kostenlose Freitagspizza dort – immer in der Hoffnung, die Attraktivität als Arbeitgeber für die junge Generation zu steigern. Aus dem Blickfeld geraten scheinbar, die durch multiple Krisen verursachten Bedrohungen für Unternehmen, die eher zu einer „wir packen jetzt alle an“-Mentalität führen müssten, als über 4-Tage-Woche und Workation nachzudenken. Auch wenn man der Gen Z recht geben muss, die das langjährige Motto „Leben, um zu arbeiten“ infrage stellt, denn die Schwachstellen dieses lange gelebten Grundsatzes werden aktuell durch zahlreiche Studien aufdeckt, wie die Milliarden unbezahlter Überstunden, die zunehmenden psychischen Belastungen oder die Selbstverständlichkeit dauernd erreichbar zu sein. Natürlich ist es wichtig, Arbeit neu zu denken, um für die aktuelle und auch nachfolgende Generation attraktiv zu sein. Doch bei all dem Hype um die Generation Z und New Work wird eine entscheidende Gruppe zunehmend vernachlässigt: die Arbeitnehmenden, die anderen Generationen angehören. So betrug dem Statistischen Bundesamtes zufolge der Anteil der 15- bis 24-Jährigen (Gen Z) an der Gesamtbevölkerung Deutschlands im Jahr 2020 nur etwa 10,4 Prozent.

Zukunftsfähigkeit: die Potenziale der Generation X und Y nutzen

Was also machen die Unternehmen, um den Generationen X und Y gerecht zu werden und sie für die Zukunft zu qualifizieren? Diese Mitarbeitenden werden noch zwischen 15 und 30 Jahre aktiv am Arbeitsleben teilnehmen und stellen einen Großteil der Belegschaft in vielen Unternehmen. Was ist mit dem großen Potenzial an qualifizierten Müttern (und teilweise Vätern), die händeringend nach qualifizierten Stellen suchen, die die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ermöglichen. Welche Konzepte gibt es, um bei den älteren Kollegen der inneren Kündigung vorzubeugen und sicherzustellen, dass sie qualifiziert sind, um die kommenden Herausforderungen zu bewältigen? Wie viel wird wirklich in die Mitarbeitenden investiert?

Zukunftsskills entwickeln und fördern

Wir alle sind uns bewusst, dass künstliche Intelligenz, Robotik und immer komplexer arbeitende Maschinen über kurz oder lang Einzug in die Unternehmen halten. Dafür braucht es ausreichend qualifizierte Mitarbeitende, die mit der neuen Technologie umgehen können. Wer nicht jetzt schon anfängt, in diese Richtung zu denken, wird sich mit dem Problem konfrontiert sehen, dass es nicht genügend Mitarbeitende gibt, die für die Aufgaben der Zukunft befähigt sind. Schon jetzt werden die Rufe nach einer qualifizierten Einwanderungspolitik laut und sie sind sicherlich nicht falsch, doch auch die Unternehmen selbst haben die Verantwortung, ihre Personalarbeit neu zu denken. Sie sollten sich spätestens jetzt fragen: „Was muss ich heute tun, um morgen die richtigen Skills an Bord zu haben?“ Der Fokus sollte darauf liegen, die Generation X und Y sowie die noch arbeitenden Baby Boomer zu entwickeln und die richtigen Maßnahmen zu ergreifen, um ihnen Zukunftsskills zu vermitteln.

Intelligente Konzepte für Quereinsteiger und Work-Life-Balance

Oft wird übersehen, dass es auf dem Markt ein großes Potenzial an Mitarbeitenden gibt, die zwar aus fachfremden Bereichen kommen, ggf. auch aus Bereichen mit wenig Zukunftsperspektiven, aber eine hohe Motivation besitzen und Lust haben, sich in neue Themen einzuarbeiten. Es braucht somit intelligente Konzepte für Quereinsteiger, die hochmotiviert und mit einem positiven Mindset in neue Aufgabenbereiche einsteigen und häufig zu loyalen Mitarbeitenden werden. Anstatt mit anderen Unternehmen ausschließlich um die Top-Fachkräfte zu konkurrieren, ist es sinnvoll auch Menschen aus anderen Branchen oder anderen Berufen eine Chance zu geben. Zudem sollten Pläne geschaffen werden, die eine harmonische Vereinbarkeit von Familie und Beruf ermöglichen – ein zunehmend wichtiges Thema, da in den meisten Familien mittlerweile beide Elternteile berufstätig sind und die Zeit mit der Familie zu einem wichtigen Gut geworden ist. 

Fazit: Fernglas statt Lupe

Das Potenzial, sich dem Fachkräftemangel und andere Herausforderungen zu stellen, liegt in vielen Unternehmen selbst – nur es lässt sich eben nicht in einem Obstkorb finden oder in Maßnahmen, die nur auf die Generation Z abzielen. Es ist höchste Zeit, die Lupe beiseitezulegen und das Fernglas herauszuholen. Es gilt Arbeit neu zu denken, in Mitarbeitende gezielt und nachhaltig zu investieren und diese zu qualifizieren sowie moderne Konzepte zu schaffen, von denen alle profitieren. Lassen Sie uns gerne in einem Termin darüber sprechen, wie dies in Ihrem Unternehmen gelingt.

Die anhaltende Vielzahl von Krisen stelle Unternehmen vor große Herausforderungen, jedoch haben einige von ihnen trotz der verschärften Wirtschaftslage im Jahr 2022 enorme Erfolge verbucht. Ein gemeinsamer Faktor allerdings betrifft alle Unternehmen gleichermaßen: die neuen Arbeitsformen und -modelle. Birgit Heinermann weist darauf hin, dass die aktuelle Fokussierung auf New Work, Remote Work und Benefits allein nicht ausreiche, um den Fachkräftemangel zu bewältigen und langfristigen Unternehmenserfolg zu gewährleisten.

Die vielfältigen Angebote im Rahmen von New Work, wie Homeoffice, Fitnessmitgliedschaften und Firmenwagen, dienen dazu, neue Talente für Unternehmen zu gewinnen und bestehende zu halten. Birgit Heinermann äußert jedoch Bedenken bezüglich dieser Entwicklung: „Die Konzentration auf äußere Reize wie eindrucksvolle Büros und immer mehr Zusatzleistungen führt dazu, dass die Begeisterung der Mitarbeitenden oberflächlicher Natur ist. Statt gemeinsamer Erfolge mit dem Team und Identifikation mit dem Unternehmen rücken nun materielle Vorteile in den Fokus.“ Sie verweist ebenfalls darauf, dass moderne Büros trotz attraktiver Ausstattung häufig verwaist blieben und Mitarbeitende sich die Frage stellen, ob der Weg ins Büro wirklich notwendig ist, wenn die Möglichkeit des Homeoffice besteht. Birgit Heinermann rät Unternehmen, ihren Fokus nicht nur auf äußerliche Aspekte zu legen, sondern vielmehr auf die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen und dessen Vision. Durch einseitige Fokussierung auf externe Faktoren würden Mitarbeitende zu „Legionären“, die bei einem besseren Angebot sofort bereit sind, das Unternehmen zu wechseln.

Die Ergebnisse des Engagement Index des Beratungsunternehmens Gallup aus dem Jahr 2022 verdeutliche die Problematik und zeigt eine dramatische Entwicklung: Nur noch 13 % (Vorjahr 17 %) der Befragten fühlen sich emotional an ihr Unternehmen gebunden, dies ist der tiefste Stand seit 2012, während 69 % ihre emotionale Bindung als gering einschätzen. Zusätzlich gaben 18 % (Vorjahr 14 %) an, sie hätten überhaupt keine emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen und bereits innerlich gekündigt. Gleichzeitig steige die Wechselbereitschaft der Mitarbeitenden. Nur noch 55 % (Vorjahr 61 %) der Befragten möchte noch ein Jahr bei ihrem aktuellen Arbeitgeber beschäftigt sein, was vor dem Hintergrund des steigenden Fachkräftemangels eine dramatische Entwicklung ist.

Birgit Heinermann gibt den Anreiz, gezielt die 13 % der emotional gebundenen Mitarbeitenden zu befragen, um deren Bedürfnisse zu ermitteln und darauf aufbauend das Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu fördern. Statt sich auf die Mehrheit zu konzentrieren und materielle Angebote zu machen, sollten Unternehmen authentisch sein und ihre Unternehmenswerte und -kultur in den Fokus rücken. Dies trage dazu bei, dass Mitarbeitende eine tiefe Verbundenheit zum Unternehmen entwickeln und langfristig motiviert bleiben. „Unternehmen sollten sich intensiv mit der Schaffung einer positiven Unternehmenskultur auseinanderzusetzen. Dies beinhaltet die Entwicklung gemeinsamer Werte, Visionen und Ziele, die von allen Mitarbeitenden geteilt werden. Eine starke Unternehmens- und vor allem Führungskultur fördert das Gefühl der Zugehörigkeit und Identifikation mit dem Unternehmen, was sich wiederum positiv auf die Bindung der Mitarbeitenden auswirkt“, empfiehlt Birgit Heinermann.

Des Weiteren gelte es, in Unternehmen regelmäßige Kommunikations- und Feedbackmechanismen zu etablieren, um den Dialog mit den Mitarbeitenden zu fördern. Durch offene Kommunikation und die Berücksichtigung ihrer Meinungen und Anliegen fühlen sich Mitarbeitende gehört und wertgeschätzt. Dies trage dazu bei, ihr Engagement und ihre Loyalität zum Unternehmen zu stärken. Ein weiterer wichtiger Aspekt sei die Förderung von Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Indem Unternehmen ihren Mitarbeitenden Spielraum zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung bieten, zeigen sie Wertschätzung für deren individuelle Karriereziele und unterstützen sie dabei, ihre Fähigkeiten auszubauen. Dies stärke nicht nur die Bindung der Mitarbeitenden, sondern sorge auch für eine langfristige Kompetenzerweiterung im Unternehmen.

Abschließend fasst Birgit Heinermann zusammen, dass Unternehmen den Fachkräftemangel nicht allein durch äußere Anreize und Benefits bewältigen können. Vielmehr sollten sie sich auf die Identifikation der Mitarbeitenden und die Unternehmenskultur konzentrieren, um langfristig Talente zu gewinnen, zu binden und ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Studien und Umfragen, wie der Gallup Engagement Index (2022), belegen, dass sich immer weniger Mitarbeitende mit ihrem Unternehmen verbunden fühlen. Bei Gallup heißt es unter anderem: Die emotionale Bindung der deutschen Arbeitnehmenden befindet sich auf dem niedrigsten Stand seit zehn Jahren. Knapp ein Fünftel von Deutschlands Belegschaft ist nicht emotional an ihren Arbeitsplatz gebunden. Dies kostet die deutsche Wirtschaft durch Produktivitätseinbußen jährlich zwischen 118,1 und 151,1 Milliarden Euro. Erschreckend ist auch, dass nur ein Viertel der Arbeitnehmenden angab, mit ihrer Führungskraft vollauf zufrieden zu sein.

New Work-Träume vs. Realität: Die Auswirkungen auf Führungskräfte und Mitarbeitende

Selbstverständlich wissen die meisten Unternehmen, wie prekär die Lage am Arbeitsmarkt ist – der Druck, neue Talente zu finden und sich als attraktiver Arbeitgeber aufzustellen, wird immer größer. Seit der Pandemie sind besonders Themen, die sich auf New Work beziehen, hoch im Kurs. Die Frage: „Was können wir unseren Mitarbeitenden bietet?“, löst regelmäßig Diskussionen über Homeofficetage, Remote Work aus dem Ausland, Mitarbeitende, die als Digital Nomads leben wollen, 4-Tage-Woche usw. aus. Was dabei allerdings oft komplett aus den Augen verloren wird, sind die gewaltigen Herausforderungen, die damit auf Unternehmen und letztlich die Führungskräfte zukommen. Es bedarf einer neuen Führungskultur, um New Work wirklich leben zu können und von den Vorteilen zu profitieren.

New Work hat mehr als eine Seite

Nehmen wir etwa den Aufbau oder die Führung eines Remote Teams. Es wird kaum bedacht, welchen Mehraufwand das für Führungskräfte bedeutet. Muss der Sprung ins Nachbarbüro durch geplante Zoom- oder Teams-Meetings ersetzt werden, kostet dies erheblich mehr Zeit. Auch bekommen Führungskräfte teilweise gar nicht mit, woran ihre Mitarbeitenden genau arbeiten, wodurch sie weniger unterstützen, loben, eingreifen und infolgedessen weniger fördern und entwickeln können. Das wiederum wird dann von den Mitarbeitenden kritisiert. Es mag auch sein, dass Ungerechtigkeiten auftreten, da die geleistete Arbeit nicht immer der richtigen Person zugeordnet werden kann und nicht eindeutig ist, wer genau welche Aufgabe übernommen hat. Statt echtem Leadership, das ein Team und den gesamten Bereich der Führungskraft nach vorne bringt, erleben wir zunehmend ein Abarbeiten von Projektlisten und Milestones.

Der Hype um New Work hat in vielen Unternehmen zu einer einseitigen Betrachtung geführt: Es dreht sich mehr um Benefits und weniger um Menschen. Nach wie vor wird zu wenig Fokus auf die Qualifizierung der Führungskräfte in diesem anspruchsvollen Setting gelegt und auch das Mindset der Mitarbeitenden findet kaum Beachtung. Zunehmend legen diese eine „Söldner-Mentalität“ an den Tag und stellen erst nach dem zweiten oder dritten Arbeitgeberwechsel fest, dass mehr Geld oder bessere Benefits – wenn überhaupt – nur für kurze Zeit glücklich machen.

Jenseits von Benefits: die entscheidende Rolle der Führungs- und Unternehmenskultur

Unternehmen können sich eine hohe Fluktuation heute nicht mehr leisten, denn im Gegensatz zu früher stehen die Talente nicht mehr Schlange. Auch Mitarbeitende, die Dienst nach Vorschrift leisten und keinerlei Verbindung zum Unternehmen haben, wirken sich negativ auf die Erfolgsbilanz aus. Aufgrund dessen zählt die Förderung der Mitarbeiterbindung zu einer der Hauptaufgaben der Führung. Loyale und emotional verbundene Mitarbeitende, die sich mit den Unternehmenswerten identifizieren, sind motiviert und bringen ihr volles Potenzial ein, was in Zeiten multipler Krisen überlebenswichtig ist. Das lässt sich mit Benefits allein nicht erreichen, sondern es braucht eine Führungskultur, die den Herausforderungen der hybriden Führung gerecht wird, sowie eine positive Unternehmenskultur, in der sich Mitarbeitende wertgeschätzt, respektiert und auf Augenhöhe behandelt fühlen.

Fazit

Zusammenfassend zeigt sich, dass der Hype um New Work und Benefits in vielen Unternehmen zu einer einseitigen Betrachtung geführt hat. Es ist wichtig zu erkennen, dass die Qualifizierung der Führungskräfte und das Mindset der Mitarbeitenden eine ebenso bedeutende Rolle spielen wie flexible Arbeitsmodelle und Zusatzleistungen. Es gilt daher den Fokus weg von Benefits und hin zur Stärkung der Führungs- und Unternehmenskultur zu lenken, um eine nachhaltige Mitarbeiterbindung zu erzielen. Lassen Sie uns gerne in einem Termin darüber sprechen, wie dies in Ihrem Unternehmen gelingt.

Loyalität … kommt nie aus der Mode

Immer noch machen die Themen Unternehmens- und Führungskultur den Unterschied, ob Mitarbeitende im Unternehmen bleiben oder eben nicht, unabhängig von Bällebad & Co. Immer noch entscheiden sich Mitarbeitende für ein Unternehmen, aber verlassen sehr häufig die Führungskraft, wenn die Führungskultur nicht stimmt, egal wie viele Benefits das Unternehmen bietet. Aus meiner früheren Tätigkeit als Headhunter weiß ich, dass man aus Unternehmen mit einer sehr guten Unternehmenskultur nur sehr selten Personen abwerben konnte, da sie genau wussten, was sie an ihrem Arbeitgeber haben und warum sie dort arbeiten. Gerade wenn wir über Remote Work sprechen, sind Themen wie Identifikation, Loyalität und Eigenverantwortung ganz zentral, damit sowohl Qualität als auch Innovationskraft und Performance im Unternehmen erhalten bleiben. Diese zentralen Werte in den Teams zu erreichen oder auch remote zu entwickeln, ist selbst für erfahrene Führungskräfte eine Herausforderung und vor allem remote mit einem deutlich höheren Führungsaufwand verbunden. Auch wenn wir immer wieder lesen, dass die Erfahrungen mit Remote Work sehr positiv sind, bin ich überzeugt, dass dies kurzfristig stimmen kann, die langfristige Entwicklung der Mitarbeitenden und der Teams aber an Momentum verliert, wenn man sich dem Thema Remote Leadership nicht explizit widmet, mit dem Ziel eine reife Organisation aufzubauen, in welcher Eigenverantwortung und Loyalität die zentrale Rolle spielen.

Wieder zur Be-SINN-ung kommen.

Ich würde mir wünschen, dass wir wieder auf den Boden der Tatsachen kommen und uns nicht von dieser New Work-Welle vor uns hertreiben lassen. Trends werden ja wie wir wissen auch immer von Menschen gemacht. Menschen sind unterschiedlich. Es gibt die, die tatsächlich in Remote Work ihre Leistung erbringen können und auch zu Hause das Umfeld haben, um konzentriert zu arbeiten. Es gibt aber auch die, die deutlich produktiver in einem professionellen Setting sind. Es ist die Verantwortung des Managements zu entscheiden, was sich von den Erfahrungen der letzten 3 Jahre bewährt hat und was wieder geändert werden sollte. Und für wen.

Macht es nicht viel mehr Sinn, die Bedürfnisse der eigenen Mitarbeitenden zu erfragen und sich auf diese einzulassen, statt auf der Welle der Hypes mit zu reiten? Verlieren Unternehmen da nicht noch den letzten Rest an Authentizität?

Ja, kein Bällebad und der tägliche Event-Starkoch in der Kantine kann gegebenenfalls die Rekrutierung neuer Mitarbeitender kurzfristig schwieriger machen. Aber 1. stellt sich die Frage, ob Kandidaten, die auf diese Benefits Wert legen, wirklich die richtigen für das eigene Unternehmen sind und 2. zahlt der Fokus auf die Unternehmens- bzw. Führungskultur und eine vorausschauende Personalplanung viel mehr auf das überlebenswichtige Thema für ein Unternehmen ein: den Erfolg.

Der ursprüngliche Zweck von Unternehmen ist, sich langfristig erfolgreich am Markt zu behaupten…

Auch wenn man in dem aktuellen New Work Hype den Eindruck hat, dass derzeit ausschließlich andere Themen im Vordergrund stehen:

Unternehmen sind dafür da, über ihren wirtschaftlichen Erfolg Arbeitsplätze zu schaffen, Bestehende zu sichern und damit einen Beitrag zu unser aller Wohlstand zu leisten – denn nur erfolgreiche Unternehmen sind auch in der Lage, die multiplen Krisen unserer Zeit zu meistern und in Zeiten der Inflation notwendige Gehaltssteigerungen mitgehen zu können.

Daher ist es aus meiner Sicht die zentrale Aufgabe des Managements, eine gute Balance zwischen Präsenz und Remote-Work zu schaffen, um Performance, Qualität, aber vor allem den Austausch, die Innovationskraft und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Einige Aufgaben funktionieren in Remote Work einwandfrei! Viele Vertriebsmitarbeitende arbeiten bereits seit Jahrzehnten aus dem Home Office. Ihre (Umsatz-) Ziele sind klar und jede:r Vertriebsleiter:in weiß, wie schwierig die Führung und Entwicklung solcher Teams ist. Dieser Nachteil wird seit Jahren durch immens hohe Ausgaben für Vertriebstrainings, durch Begleitbesuche, Vertriebsmeetings etc. kompensiert, um das Team erfolgreich zu entwickeln. Vor allem, wenn sich die Märkte ändern. Aber es funktioniert bewiesenermaßen.

Der Kreis schließt sich – Loyalität dank Unternehmenskultur

Neben guten Rahmenbedingungen wie Remote Work, Flexibilität, schicken Büros etc. braucht es vor allem eines in Unternehmen: die reife Organisation. Das heißt Mitarbeitende, die im Sinne des Unternehmens agieren, unabhängig davon, von welchem Platz aus sie arbeiten, die wissen, dass Weiterentwicklung zentraler Faktor für ihr erfolgreiches Morgen ist. Daneben braucht es eine Führungskultur, die ein eigenverantwortliches und unternehmerisches Mindset unterstützt und entwickelt und gleichzeitig erkennt, wie Mitarbeitende auch in hybriden Strukturen bestmöglich geführt werden können. Hieran zu arbeiten ist deutlich wichtiger, als neben der Freitagspizza auch noch die Montagspizza anzubieten.

Wie denken Sie über dieses Thema? Welche Herausforderungen haben Sie in Ihrem Unternehmen? Vereinbaren Sie gerne einen Termin mit mir und wir sprechen darüber.

Die Vielzahl der aktuellen Krisen – von Corona über Ukraine-Krieg bis hin zu Lieferkettenengpässen und Fachkräftemangel – habe eines in aller Deutlichkeit gezeigt: mit bestehendem Silodenken lassen sich die Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft nicht erfolgreich meistern. Allein kann niemand etwas bewegen, denn die Themen sind zu komplex, schwierig und dynamisch.

„Survival of the Fittest“ – der Gedanke hinter dieser evolutionären Idee präge nicht nur, wie Menschen die Natur wahrnehmen, sondern auch, wie sie im Businesskontext agieren. Executive Advisor Birgit Heinermann zeigt den Status quo vieler Unternehmen auf: „Intuitiv lassen sich viele vom Konkurrenzdenken leiten, sie fahren die Ellbogen aus, laufen los und wollen als alleinige Sieger gelten. Doch je komplexer die Herausforderungen, desto klarer ist, dass diese Haltung in Zukunft eher schaden als nützen wird.“

Selbst das World Economic Forum 2023 habe sich das Thema Kollaboration aus den genannten Gründen auf die Fahnen geschrieben: „Cooperation in a Fragmented World”. So sei auf der Website zu lesen: „Die Welt befindet sich heute an einem kritischen Wendepunkt. Die große Zahl der aktuellen Krisen erfordert ein mutiges gemeinsames Handeln.“

Birgit Heinermann fordert als Vordenkerin auf: „In der heutigen Zeit gilt es, vor allem Kräfte zu bündeln. Durch Austausch, Kollaboration und Co-Kreation lässt sich eine viel größere Schlagkraft erzielen, als im Alleingang. Die Kraft des Kollektivs sollte mindestens im eigenen Unternehmen genutzt werden und idealerweise auch in Zusammenarbeit mit anderen, die sogar vermeintlich als Konkurrenz gelten.“ Durch das Nutzen und Zusammenfügen der Erfahrungen, Kreativität und Intelligenz vieler, entstünden neue Wege und der Schritt vom Reden ins Tun werde kürzer.

Der Ansatz von Co-Creation und kollektiver Zusammenarbeit über den Tellerrand des eigenen Unternehmens hinaus erfordere insbesondere vom Top-Management ein neues Mindset. „Sie brauchen Mut, sich zu öffnen, sichere Pfade zu verlassen und neue Chancen zu ergreifen. Es ist herausfordernd, die Mitarbeitenden unternehmerisch agieren und Intrapreneurship zum Standard werden zu lassen. Der Schritt weg von einzelnen Labs in Unternehmen hin zu einem gemeinschaftlichen Denken verlangt Veränderungsbereitschaft.“, führt Birgit Heinermann weiter aus. „Die Expertise von Heinermann Consulting liegt in der aktiven Begleitung der Teams in diesem Transformationsprozess. Als Sparringspartner für das Top-Management führen wir erfolgreich durch Veränderungen und richten Unternehmen auf die Zukunft aus.“

Wie gewinnbringend Sharing sei, werde bereits in vielen Bereichen der Gesellschaft deutlich: kollektive Modelle, das Genossenschaftsprinzip, Kooperativen, Wohngemeinschaften und vieles mehr zeigten, dass der Trend weg vom Besitzen und hin zum Teilen gehe. Auch steige die Nachfrage nach autarkem Wohnen zum Beispiel in Tiny Häusern, als Selbstversorger oder mit nachhaltigen Energien mit dem gleichzeitigen Wunsch, in einer Gemeinschaft zu leben, die sich unterstützt und aushilft. Birgit Heinermann sieht diese Bewegung auch als relevant für das berufliche Miteinander: „Bereits jetzt haben sich viele Menschen auf die Fahne geschrieben, gemeinsam die Welt von morgen zu gestalten. Das gilt in vielen Bereichen auch fürs Business. So weicht das Horten von Wissen einem offenen Umgang mit eigenen Erfahrungen und Know-how. Der erste Schritt besteht dabei immer im Loslassen alter Prinzipien. Ich lege jedem Unternehmer nahe, in die Selbstreflektion zu gehen: Wie ist Ihr Bild der Wirtschaftswelt? Nehmen Sie noch Konkurrenz oder bereits eine Zusammenarbeit wahr? Glauben Sie an die Stärke der Symbiose?“

Dabei helfe ein kleines Experiment: Wie wäre ein erster Austausch mit der vermeintlichen Konkurrenz? Ein Teilen von Best Practices und der Unterstützung von anderen? „Wahrscheinlich werden Sie feststellen, dass sich gemeinsam wesentlich mehr erreichen lässt, um der Vielzahl der Krisen entgegenzuwirken, als allein.“, zieht Birgit Heinermann das Fazit.