Zukunftskompetenz: Collaboration – was Organisationen jetzt brauchen

15.02.2023

Die klassische Struktur innerhalb einer Organisation führt unweigerlich zu Silos. Marketing, Vertrieb, Kundenbetreuung, Controlling – jede Abteilung steht für sich. Legt die Unternehmensführung dann noch eindeutig fest, worin die Aufgabengebiete bestehen, ist es nur logisch, dass das Marketing-Team sich nicht für den Vertrieb interessiert und andersherum. Jede Abteilung verfolgt nur ihre eigenen Ziele und konzentriert sich darauf, diese zu erreichen; schließlich möchte man nicht als „Looser“ im Unternehmen gelten.

Agieren Teams oder Abteilungen jedoch überwiegend in ihrem eigenen Kosmos und findet kaum Austausch mit anderen statt, schadet das dem gesamten Unternehmen. Es kommt teilweise zu internen Machtkämpfen, die Zeit, Energie und Geld fressen, Projekte kommen nicht voran, Prozesse werden langsamer und Innovationen ausgebremst oder entstehen gar nicht erst. Auch führt das Silodenken in der Regel zu einem schlechten Betriebsklima, die Motivation sinkt und die Fluktuation steigt.

Scheuklappen verkleinern den Horizont

Wenn nach wie vor stark nur in Abteilungen gedacht wird, bleibt die Kommunikation aus. Dann passiert es leicht, dass Arbeiten mehrmals gemacht werden, oder aufgrund fehlender Abstimmungen nicht klar ist, wer was zu tun hat. Hat ein Team sprichwörtlich Scheuklappen aufgesetzt, wird alles ohne Blick nach links und rechts erledigt, was oftmals zur Folge hat, dass weder Arbeitsweisen noch die Sinnhaftigkeit dessen, was zu tun ist, hinterfragt wird. Ich erlebe allerdings auch Abteilungen, die gerne als „Ablage“ verwendet werden. Jede Aufgabe, die sich nicht genau zuordnen lässt, landet dort und sorgt bei diesen Kolleg:innen für maximale Überlastung. Ein klares Commitment zu den neuen Aufgaben durch die Vorgesetzten sowie die entsprechende Schaffung von zusätzlichen Ressourcen für diese Themen ggf. auch in anderen Abteilungen, wäre der professionelle Umgang mit solchen Entwicklungen, die in jedem Unternehmen auftreten. Nur weil die Menschen es schaffen, sich aktuellen Erfordernissen schnell anzupassen und sich in neue Themen einzuarbeiten, haben sie den Ruf, Alleskönner zu sein und werden dementsprechend mit Arbeit überhäuft. Dies führt oftmals zu dem Ergebnis, dass Zukunftsthemen in der Vielzahl der Aufgaben bei den entsprechenden Kollegen untergehen. Organisationen, die die Kooperation zwischen den Abteilungen nicht fördern und die kein klares Bekenntnis zu Zukunftsthemen samt der notwendigen Ressourcen haben, stehen sich oft selbst im Weg und verhindern die heute so wichtige Innovation. In solchen Unternehmen arbeiten die Beschäftigten häufig nach Schema F und machen Dinge so, wie sie sie immer schon gemacht haben. Ideen aus anderen Abteilungen werden nicht zur Kenntnis genommen oder absichtlich überhört.

Ein Kick-off reicht nicht aus

Viele Unternehmen haben erkannt, dass sie die abteilungsübergreifende Kommunikation fördern müssen. Doch die Maßnahmen beschränken sich oftmals auf einen Kick-off zu Jahresbeginn oder Unternehmensmeetings, die einmal im Quartal oder sogar nur halbjährlich stattfinden. Der Gedanke dahinter, dass Synergien erzeugt werden und die Kolleg:innen aus anderen Abteilungen mitdenken, ist richtig. Allerdings gelingt das in diesen Meetings in den seltensten Fällen nachhaltig. Die kurze Euphorie nach solchen Meetings ist schnell verflogen und jede Abteilung kehrt wieder in ihre eigene Welt zurück. Dieses klassische Abteilungsverhalten aufzubrechen, eine gute Kultur des Miteinanders zu erzeugen und damit vorhandene Potenziale wirklich zu nutzen, wird die Herausforderung für die nächsten Jahre sein.

Ein Team für Zukunft und Innovation

Ein Weg für mehr Collaboration in Unternehmen ist die Integration eines systematischen Innovations- und Zukunftsprozesses, der die Abteilungen näher zusammenbringt, indem an konkreten Zukunftsprojekten gearbeitet wird. Ein solcher Prozess ermöglicht die gesteuerte Zusammenarbeit, die Entwicklung von neuen Skills und einem neuen Mindset. Im besten Fall mit dem Ergebnis, dass marktfähige Produkte und Lösungen entstehen, neue Geschäftsfelder erschlossen werden und sich die Prozesse innerhalb der Organisation verbessern. Damit wird der Grundstein für eine offene und erfolgreiche Innovationskultur gelegt. Damit dies gelingt, braucht es einige Voraussetzungen. Am wichtigsten sind Freiraum und Vertrauen seitens des Managements, auf der anderen Seite ein erprobter Rahmen, der die Initiative, Engagement, out-of-the-box-Denken, Experimentierfreude und neuen Ideen begünstigt und damit die notwendige Eigenverantwortung in den Teams wachsen lässt. Die Autoren und Speaker Anja Förster und Peter Kreuz haben das wunderbar auf den Punkt gebracht: „Freiraum hat zwei Seiten: Die eine heißt loslassen, zutrauen und vertrauen – die andere heißt: (Selbst)Disziplin. Keine Toleranz bei Inkompetenz UND ein hohes Maß an persönlicher Verantwortung aller.“

Wenn dies Ihr Thema ist, sprechen Sie uns gerne an: Gemeinsam mit meiner Kollegin und Innovationsberaterin Anke Meyer-Grashorn (große freiheit gmbh) haben wir zahlreiche Unternehmen auf diesem Weg erfolgreich begleitet.

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