Die Herausforderung des Status quo

In der sich stetig wandelnden Welt der Unternehmensführung stehen wir vor der Herausforderung, eine Kultur zu schaffen, die nicht nur Mitarbeitende anzieht, sondern sie auch langfristig bindet. Oftmals investieren Unternehmen in intensive Schulungen und Coachings für das Top-Management, um dies zu erreichen. Doch der entscheidende Bruch entsteht, wenn das mittlere Management nicht dieselben Entwicklungsmöglichkeiten erhält. Denn die Führungskompetenz auf den unteren Führungsebenen ist der Schlüsselfaktor für mehr Bindung an das Unternehmen.

Die Bedürfnisse nach konsistenter, wertschätzender Führung, sinnstiftender Arbeit und Freude an Leistung zu bedienen – insbesondere in schwierigen Zeiten, auf allen Ebenen und über Generationen hinweg – ist aktuell die Kernaufgabe von Führungskräften. Teamleiter und Abteilungsleiter stehen vor hochkomplexen Führungssituationen, lösen diese jedoch oft mit veralteten Methoden. Generationsübergreifende Führung, Sprachbarrieren durch die Herkunft aus verschiedenen Nationen und Teamgrößen von 20 und mehr Mitarbeitenden erschweren die Situation zusätzlich, insbesondere wenn zusätzlich noch remote gearbeitet wird. Da auf dieser Ebene oft nicht ausreichend Führungsausbildung stattfindet, findet auch zu wenig Entwicklung statt. Das Ergebnis? Fluktuation und Demotivation der Mitarbeitenden, eine erschwerte Führungsaufgabe und letztendlich eine in der Praxis stagnierende Unternehmenskultur.

Lösungsansätze für eine erfolgreiche Führung

Es ist an der Zeit, den Fokus auf das mittlere Management zu lenken und die Investitionen in dessen Ausbildung und Entwicklung zu verstärken, indem Personalentwicklungsbudgets umgeschichtet werden. Es reicht nicht aus, fachlich kompetente Mitarbeitende zu befördern, weil sie ihren vorherigen Job gut gemacht haben – Führungskompetenz muss gezielt gefördert werden. Systematische Trainingsprogramme, begleitet von intensiver Betreuung vor Ort durch erfahrene Coaches und on the job Begleitung, sind der Schlüssel. So gelingt ein sicherer Start in die Führungsaufgabe. Eine klare Rollendefinition, Unterstützung bei Rückschlägen und eine kontinuierliche Weiterentwicklung sind unerlässlich, um die Wirksamkeit der Führungskräfte des mittleren Managements zu steigern und die Bindung der Mitarbeitenden ans Unternehmen zu fördern.

Die Rolle der hybriden Führung

Hybrides Arbeiten ist die neue Norm. Führungskräfte müssen heute mehr denn je darauf achten, ihre Teams – vor Ort wie remote – zu motivieren und zu binden. Die Büros sind leerer, die Headhunter lauern im Homeoffice – wie halten Führungskräfte da das Momentum aufrecht und was braucht es tatsächlich in der hybriden Führung, um eine emotionale Bindung ans Unternehmen zu schaffen? Durch gezielte Maßnahmen und Weiterbildung mit Blick auf die hybride Führung auf der Ebene des mittleren Managements können Unternehmen auch in diesen Zeiten eine starke Bindung zu ihren Mitarbeitenden aufrechterhalten.

Es wird Zeit, die Kraft des mittleren Managements zu erkennen und zu nutzen. Es ist eine Investition, die sich langfristig auszahlt – in Form von motivierten Mitarbeitenden, geringerer Fluktuation und einem Wettbewerbsvorteil auf dem Arbeitsmarkt. Das Thema interessiert Sie und Sie würden sich dazu gerne austauschen? Lassen Sie uns dazu gerne in einem persönlichen Termin sprechen.

Das moderne Management sieht sich mit einem komplexen Geflecht aus digitalen Innovationen, generationsübergreifenden Teams und hybriden Arbeitsmodellen konfrontiert. Birgit Heinermann, Executive Advisor und Vordenkerin im Bereich Führungsmanagement, sieht diese Herausforderungen jedoch als Chancen für die Gestaltung einer erfolgreichen Zukunft.

Die Gründerin und Geschäftsführerin von Heinermann Consulting hat die Dringlichkeit erkannt, Mitarbeiterbindung und -entwicklung in den Fokus zu rücken. Sie sieht die Notwendigkeit für einen Wandel in der Führungskultur und betont: "Die Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen ist entscheidend für langfristigen Erfolg. Besonders jetzt, wo laut der Gallup-Studie von 2023 die emotionale Bindung der Mitarbeitenden an ihren Arbeitsplatz auf dem niedrigsten Wert seit 2012 ist."

Die fortschreitende Digitalisierung und die Einführung von Homeoffice und flexiblen Arbeitsmodellen stellen neue Anforderungen an das mittlere Management. "Es bedarf intensiver Unterstützung für das mittlere Management, um neue Ansätze und Instrumente für die komplexe Führungssituation zu erlernen und dadurch das Engagement der Belegschaft aufrechtzuerhalten", erklärt Birgit Heinermann. Die Expertin sieht in der Fähigkeit zur Neuausrichtung der eigenen Rolle und des Selbstmanagements entscheidende Schlüsselkompetenzen für die erfolgreiche Bewältigung dieser Herausforderungen.

Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen bewährten und innovativen Führungstechniken sei erforderlich, um gemeinsam mit dem Team Zukunftskompetenzen zu entwickeln und eine stabile, generationenübergreifende Kultur zu etablieren. Birgit Heinermann ist überzeugt, dass die Zukunft der Führung in Flexibilität und Anpassungsfähigkeit liegt und darin, wieder vermehrt auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu hören. Sie plädiert dafür, dass Unternehmen gezielt ihre Mitarbeiter entwickeln und binden müssen, um langfristig erfolgreich zu sein.

In Anbetracht der aktuellen Entwicklungen und der Herausforderungen, die sich für das mittlere Management ergeben, hebt die Geschäftsführerin von Heinermann Consulting die Bedeutung eines ganzheitlichen Ansatzes hervor: "Es ist an der Zeit, in der digitalen Welt neue Wege zu gehen und eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die Kreativität, Leistungsbereitschaft und Engagement fördert." Ihre Vision für eine erfolgreiche Zukunft der Unternehmen basiert auf einer Transformation, die Raum für Erfolg und Performance schafft. Dazu müsse man die Herausforderungen dieser Zeit als Chancen begreifen und gemeinsam die Weichen für eine nachhaltige Zukunft stellen.

Die Sandwichposition des mittleren Managements und die Notwendigkeit des Wandels

Die Führungsebene des mittleren Managements befindet sich heute mehr denn je in einer Sandwichposition. Einerseits müssen sie die Visionen und Strategien des Top-Managements umsetzen, andererseits sind sie für die Motivation und Entwicklung ihrer Teams verantwortlich. Diese Doppelaufgabe erfordert nicht nur Flexibilität, sondern auch ein hohes Maß an Empathie und Kommunikationsgeschick. Die Anforderungen an Führungskräfte im mittleren Management steigen jedoch stetig. Selten war die Sandwichposition, in der sich das mittlere Management aktuell befindet, so frustrierend und so unattraktiv für Nachwuchsführungskräfte. Der Umgang mit heterogenen Teams, Generationenunterschiede, die Förderung von Zukunftskompetenzen – die Führungskräfte sich zusätzlich oft zuerst auch selbst aneignen müssen ­– und die Bewältigung des Fachkräftemangels sind nur einige der Herausforderungen, die gemeistert werden müssen. Doch auch die Digitalisierung, die von vielen Unternehmen nicht konsequent vorangetrieben wird und die oft nicht an erster Stelle steht, stellt eine Barriere für die Entlastung von Führungskräften dar.

Die Gefahr der Demotivation und mögliche Lösungsansätze

Die stetig wachsende Arbeitsbelastung und das Gefühl, mit seinen Anliegen im Unternehmen nicht gehört zu werden und kein Licht am Ende des Tunnels zu sehen, führen zu zunehmender Demotivation im mittleren Management. Es ist an der Zeit, diese negativen Spiralen zu durchbrechen, dem mittleren Management wieder etwas Raum zu verschaffen und den Führungskräften auf dieser Ebene wieder eine Perspektive zu geben. Dazu hier einige mögliche Chancen und Lösungsansätze:

1. Die Chance zur Veränderung nutzen:
Trotz bestehender Herausforderungen birgt die aktuelle Situation auch Chancen für das mittlere Management. Durch ihre Nähe zu den Mitarbeitenden und ihrem digitalen Verständnis können sie die Unternehmenskultur von unten heraus prägen und Veränderungsprozesse aktiv mitgestalten. Da diese Ebene in der Regel jünger, digitaler und dichter an den Zukunftsentwicklungen ist, ist sie unersetzlich für Unternehmen und deren Weiterentwicklung.

2. Das Mindset des mittleren Managements stärken:
Eine klare Rolle und ein Bewusstsein für die Bedeutung ihrer Position sind entscheidend, um den Wandel erfolgreich zu gestalten. Führungskräfte im mittleren Management müssen sich als Gestalter begreifen und den Mut haben, sich Gehör zu verschaffen und ihre Visionen aktiv und hartnäckig zu vertreten.

3. Flachere Hierarchien und mehr Verantwortung:
Ein Beispiel wie Bill Anderson von Bayer zeigt, dass ein Führungsstil mit flacheren Hierarchien und einem "Sense of Ownership" möglich und förderlich ist. Unternehmen sollten diesem Vorbild folgen und ihren Führungskräften wie auch den Mitarbeitenden mehr Verantwortung und Entscheidungsfreiheit geben.

Herausforderungen oder Chancen? Wie sehen Sie es?

Das mittlere Management steht vor großen Herausforderungen, aber auch vor enormen Chancen. Indem Führungskräfte auf dieser Ebene mutig voranschreiten und die Veränderungen aktiv gestalten, können sie nicht nur die Zukunft ihres Unternehmens sichern, sondern auch ihrer eigenen Position eine höhere Bedeutung verleihen. Es ist an der Zeit, das Mittelmanagement aus der Opferrolle zu befreien und es als entscheidenden Gestaltungsfaktor für den Erfolg von morgen anzuerkennen.

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Herausforderungen der digitalen Ära für Führungskräfte

Das mittlere Management steht vor der Herausforderung, Mitarbeitende in Zeiten des Umbruchs zu binden und zu entwickeln. Die Einführung von Homeoffice und flexiblen Arbeitsmodellen erschwert diese Aufgabe zusätzlich. Die Beurteilung der Leistung und die Förderung des Teamgeistes in virtuellen Umgebungen erfordern neue Fähigkeiten. Der Umgang mit verschiedenen Generationen und Mindsets sowie die Anpassung an veränderte Kommunikationsanforderungen durch hybride Führung stellen weitere Herausforderungen dar. Einige Unternehmensführer zweifeln mittlerweile an der Fähigkeit ihrer Führungskräfte, Teams nachhaltig remote zu führen, und fordern daher die Rückkehr der Mitarbeitenden ins Büro, teilweise oder vollständig. Während viele Mitarbeitenden darin einen Schritt zurück sehen, sehen es andere als Notwendigkeit an, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Unternehmen wie z.B. SAP, Deutsche Bank setzen wieder verstärkt auf Büropräsenz, um Kreativität und neue Ideen zu fördern.

Einerseits lösen intensive hybride Arbeitsweisen Unsicherheiten bei den Verantwortlichen aus, insbesondere bezüglich der Innovationskraft und Performance. Andererseits resultiert dies auch aus der unvorbereiteten Umstellung ins Homeoffice während der Corona-Pandemie, begleitet von unzureichender Führungskräfteunterstützung. In diesen schwierigen Zeiten das Momentum aufrecht zu erhalten, die Mitarbeitenden zu entwickeln und im Idealfall auch ans Unternehmen zu binden und ihr Engagement aufrecht zu erhalten, auch wenn sich die Rahmenbedingungen vollständig geändert haben, ist sicherlich in der heutigen Zeit multipler Krisen eine der größten Herausforderungen, gerade für das mittlere Management. Diese Aufgabe wird in einem Remote-Umfeld zusätzlich erschwert.

Die Bedeutung von Mitarbeiterbindung und -entwicklung und neue Wege der Führung

Die emotionale Bindung der Mitarbeitenden an ihr Unternehmen ist entscheidend für langfristigen Erfolg. Studien zeigen einen alarmierenden Trend: Die emotionale Mitarbeiterbindung sinkt, was zu Produktivitätseinbußen und sogenanntem "quiet quitting" führt. Laut der Gallup-Studie von 2023 ist die emotionale Mitarbeiterbindung auf dem niedrigsten Wert seit 2012. Immer mehr Arbeitnehmer erwägen einen Arbeitgeberwechsel. Führungskräfte müssen daher aktiver auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden eingehen und ihnen aktiv zuhören, insbesondere im Kontext hybrider Führung. Der Ansatz der Führungskraft als Coach und Menschenversteher gewinnt an Bedeutung, während der zusätzliche Druck durch das Tagesgeschäft auf das mittlere Management steigt.

Lösungsansätze für eine erfolgreiche Zukunft

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, benötigt das mittlere Management intensive Unterstützung, um neue Ansätze und Instrumente für die komplexe Führungssituation zu erlernen. Die Fähigkeit zur Neuausrichtung der eigenen Rolle und des Selbstmanagements sowie hybride Führungstools sind dabei entscheidende Schlüsselkompetenzen. Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen bewährten und innovativen Führungstechniken ist erforderlich, um gemeinsam mit dem Team Zukunftskompetenzen zu entwickeln und eine generationenübergreifende Kultur zu etablieren. Die Zukunft der Führung liegt in Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden gezielt entwickeln und damit binden können, werden langfristig erfolgreich sein, besonders vor dem Hintergrund des wachsenden Fachkräftemangels. Es ist an der Zeit, in der digitalen Welt neue Wege zu gehen und eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die Kreativität, Leistungsbereitschaft und Engagement fördert. Nur so können wir die Herausforderungen dieser Zeit meistern und eine nachhaltige Zukunft für unsere Unternehmen gestalten.

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Birgit Heinermann, Gründerin und Geschäftsführerin von Heinermann Consulting, wirft einen kritischen Blick auf die aktuelle Debatte zum Fachkräftemangel in Deutschland. In einer Zeit, in der die Digitalisierung die Arbeitswelt grundlegend verändert, steht Deutschland vor der Herausforderung, qualifiziertes Personal insbesondere im IT-Bereich, der Industrie und dem Dienstleistungsgewerbe zu gewinnen und zu halten.

Die Frage, wie Unternehmen diesen Mangel bewältigen können, führt zu innovativen Ansätzen und ungenutzten Potenzialen. Im Zentrum steht die Erkenntnis, dass eine ganzheitliche Strategie notwendig ist, um diese Herausforderung anzugehen. Zudem komme der Digitalisierung hier eine besondere Rolle zu: "Es ist entscheidend, dass Unternehmen den Grad der Digitalisierung noch weiter vorantreiben, um Kapazitäten effizienter zu nutzen und so den Personalbedarf zu reduzieren", betont Birgit Heinermann.

"Wir sehen, dass gezielte Qualifizierungsmaßnahmen im Rahmen der digitalen Transformation nachhaltige Erfolge erzielen können, wie bereits bei Unternehmen wie Mercedes Benz deutlich wird."

Ein zentraler Ansatz liege also in der konsequenten Digitalisierung und Automatisierung von Arbeitsprozessen. Des Weiteren plädiert Heinermann für eine vorausschauende Qualifizierung langjähriger Mitarbeitender und die verstärkte Integration qualifizierter Mütter und Väter nach der Elternzeit.

"Die Bewältigung des Fachkräftemangels erfordert einen umfassenden Ansatz", so Birgit Heinermann abschließend. "Unternehmen müssen verstärkt auf Digitalisierung setzen, langjährige Mitarbeitende vorausschauend qualifizieren und die Integration qualifizierter Eltern fördern. Die Nutzung dieser ungenutzten Potenziale kann nicht nur den Fachkräftemangel mildern, sondern auch die Unternehmen zukunftsfähiger machen."

Die Erwartungen der Generation Z an die Arbeitswelt

Unternehmen stehen vor der Herausforderung, sich an die Bedürfnisse der Generation Z anzupassen. Diese jungen Menschen erwarten nicht nur Flexibilität, sondern auch Anerkennung und Sinnhaftigkeit in ihrer Arbeit. Eine gute Work-Life-Balance ist für sie von großer Bedeutung. Es liegt an den Unternehmen, diese Herausforderungen anzunehmen und die Chancen zu nutzen, die sich durch eine Zusammenarbeit mit der Gen Z ergeben.

Vorurteile der Personalabteilungen: Arbeitsscheu, empfindlich, anspruchsvoll?

Leider hat die Gen Z unter Personalverantwortlichen keinen guten Ruf. Vorurteile wie Arbeitsunlust, Empfindlichkeit und übermäßige Ansprüche werden laut. Doch schauen wir uns einmal im Sport um. Hier erleben wir, wie diese Generation als U17-Fußballweltmeister oder U21-Handballweltmeister außergewöhnliche Erfolge erzielt. Die Leidenschaft und das Selbstvertrauen, die sie in ihren Sport investieren, führen zu beeindruckenden Ergebnissen. Unternehmen sollten den jungen Arbeitskräften die Gelegenheit einräumen, ihre Talente unter Beweis zu stellen. Denn auch wenn möglicherweise neue Wege gegangen werden müssen, um die neue Generation im Arbeitsmarkt zu integrieren, muss das nicht zwangsweise etwas Schlechtes sein.

Die Erfolgsfaktoren im Sport: Leidenschaft, Sinn und Anerkennung

Was unterscheidet den Erfolg im Sport von dem vermeintlichen Mangel an Einsatzbereitschaft im Beruf? Im Sport entfachen erfahrene Trainer das Feuer in ihren Schützlingen. Sie verstehen es, die Potenziale der Spieler zu entdecken und zu entwickeln. Sinnhaftigkeit, Leidenschaft und Anerkennung sind zentrale Elemente, die die Leistungsbereitschaft der Generation Z im Sport wecken. Unternehmen können hier eine echte Win-win-Situation schaffen, indem sie die Leidenschaft und das Engagement dieser jungen Talente aktiv unterstützen und fördern.

Startups zeigen uns, wie begeistert und engagiert junge Menschen sein können, wenn sie Sinn in ihrer Arbeit finden. Die Work-Life-Balance tritt hier oft in den Hintergrund, da die Aufgabe und das Umfeld die Mitarbeitenden begeistern. Hier gilt es für etablierte Unternehmen umzudenken und zu hinterfragen: Tragen wir wirklich zu etwas Größerem bei, oder erledigen wir nur Tagesgeschäft?

Veränderungen in der Führung: Anpassung auf beiden Seiten

Natürlich ist es wichtig, dass sich beide Seiten anpassen. Führungskräfte müssen ihren Führungsstil reflektieren, insbesondere im Kontext von hybrider Führung. Wie schaffen sie eine Vertrauenskultur und Bindung zu ihren Teams, wenn persönliche Treffen selten sind? Die Herausforderung, individuell auf Teammitglieder einzugehen und eine tragfähige Verbindung aufzubauen, ist insbesondere für das mittlere Management anspruchsvoll. In der heutigen Zeit sind Persönlichkeit, Verständnis für die Bedürfnisse unterschiedlicher Generationen und die Fähigkeit, Zuversicht und Sicherheit zu vermitteln, entscheidende Faktoren für erfolgreiche Führung. Dennoch muss sich auch die Generation Z an bestehende und bewährte Arbeitsmethoden und Hierarchien anpassen und Verständnis für etablierte Prozesse zeigen.

Fazit: Personality makes the difference

Abschließend möchte ich betonen, dass die Generation Z eine enorme Bereicherung für Unternehmen sein kann, wenn beide Seiten bereit sind, sich anzupassen. Es geht nicht nur darum, Steine aufeinanderzulegen, sondern darum, eine Perspektive aufzuzeigen, die den Beitrag jeder Einzelnen und jedes Einzelnen zu etwas Größerem in den Fokus stellt. In der Führung spielen Persönlichkeit und Verständnis für die Bedürfnisse der Mitarbeitenden eine immer größere Rolle. Wenn Unternehmen und die Generation Z gemeinsam an einer sinnstiftenden Zukunft arbeiten, entsteht eine Win-win-Situation, von der beide Seiten profitieren können.

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Ungenutztes Potential ausländischer Hochschulabsolventen

Deutsche Hochschulen ziehen zahlreiche internationale Studierende an, insbesondere im Bereich IT und Data Science. Doch trotz herausragender Abschlüsse stehen viele Absolventen vor Schwierigkeiten, einen Einstieg in deutsche Unternehmen zu finden – oft aufgrund von Sprachbarrieren. Die Frage lautet daher: Wie können wir dieses ungenutzte Potential besser erschließen? Absolventen mit oft besten Masterabschlüssen sind wertvolle Ressourcen, die von Unternehmen – insbesondere in Zeiten des Fachkräftemangels – genutzt werden sollten. Sprachproblemen könnte durch konzertierte Aktionen von Universitäten und zukünftigen Arbeitgebern vorgebeugt werden. Hier neue Wege zu gehen, könnte in diesem Bereich die Misere des Fachkräftemangels bereits deutlich lindern.

Kollaboration und Outsourcing in der IT

In der IT-Branche, einem der am stärksten vom Fachkräftemangel betroffenen Sektoren, wird oft nach Fachkräften gesucht, während interne Ressourcen knapp sind. Neue Konzepte sind gefragt. Innovative Kooperationsmodelle könnten hier eine ausschlaggebende Lösung bieten. Wie können Unternehmen zusammenarbeiten, um (seltene) Fachkräfte zu teilen und gleichzeitig Lösungen für Mitarbeitende zu finden, deren Position im eigenen Unternehmen nicht mehr gefragt ist? Durch solch innovative Kollaborations-Konzepte ließen sich der Lean-Experte, der IT-Spezialist oder der vielfach gefragte Mechatroniker gezielter einsetzen. 

Um dem Fachkräftemangel zu begegnen, setzen Unternehmen vermehrt auf regionale und überregionale Kooperationsansätze. Beispiele wie das „NIRO – Netzwerk Industrie Ruhr Ost“ und der „Maschinenraum – das Ökosystem für Familienunternehmen“ zeigen, dass gemeinsame Anstrengungen zur Lösungsfindung und Ressourcenbündelung notwendig sind. Durch diese kooperativen Modelle werden Unternehmen gestärkt und widerstandsfähiger gegenüber den Herausforderungen des sich wandelnden Arbeitsumfelds. Solche Netzwerke bieten einen vielversprechenden Weg, um den Fachkräftemangel auf regionaler und überregionaler Ebene gemeinschaftlich anzugehen.

Vorruhestands-Konzepte und ihre Auswirkungen auf den Fachkräftemangel

Vorruhestandsangebote in Großunternehmen dienen oft der Kostenreduktion, werfen jedoch die Frage auf: Wie beeinflussen sie den anhaltenden Fachkräftemangel? Die gängige Praxis des vorzeitigen Ausscheidens erfahrener Mitarbeitender mag zwar als elegante Möglichkeit erscheinen, Kosten zu reduzieren, doch sie geht mit einem Verlust an wertvollem Know-how einher. Wie können Unternehmen das erfahrene Personal halten und gleichzeitig den Bedarf an qualifizierten Fachkräften decken? Hier liegt die Herausforderung darin, innovative Modelle zu entwickeln, die die Expertise erfahrener Mitarbeiter weiterhin nutzen, während gleichzeitig Raum für neue Talente geschaffen wird. Möglichkeiten wie Mentoring-Programme, flexible Arbeitsmodelle oder projektbezogene Einsätze könnten den Brückenschlag zwischen dem Erhalt von Erfahrungsschatz und der Deckung des Fachkräftebedarfs ermöglichen.

Es wird deutlich, dass die Überlegungen zu Vorruhestands-Konzepten im Kontext des Fachkräftemangels nicht nur ökonomisch, sondern auch strategisch durchdacht werden müssen. Unternehmen sind gefordert, innovative Wege zu gehen, um einen nachhaltigen Umgang mit erfahrenen Mitarbeitenden zu finden, der gleichzeitig den Anforderungen des modernen Arbeitsmarkts gerecht wird. Der Fachkräftemangel kennt keine Grenzen, und die Lösungen müssen ebenso global wie lokal gedacht werden. Durch die gezielte Integration ausländischer Hochschulabsolventen und die Erforschung innovativer Kooperationsmodelle können wir gemeinsam den Herausforderungen des Fachkräftemangels entgegentreten und eine nachhaltige Zukunft für die globale Arbeitswelt gestalten.

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Digitalisierung und Automatisierung als Schlüssel

Die Digitalisierung und Automatisierung spielen eine entscheidende Rolle bei der Bewältigung des Fachkräftemangels, insbesondere im Mittelstand. Viele Unternehmen haben den Grad der Digitalisierung noch nicht ausreichend ausgeschöpft. Eine konsequente Digitalisierung könnte Kapazitäten effizienter nutzen und so den Personalbedarf deutlich reduzieren. Beispiele wie Mercedes Benz zeigen, dass gezielte Qualifizierungsmaßnahmen im Hinblick auf die digitale Transformation nachhaltige Ergebnisse erzielen können.

Vorausschauende Qualifizierung langjähriger Mitarbeitender

Ein weiterer Ansatz zur Bewältigung des Fachkräftemangels liegt in der vorausschauenden Qualifizierung langjähriger Mitarbeitender. Oft verlieren verdiente Mitarbeiter ihre Jobs, weil sich ihre Aufgaben verändern und sie die erforderlichen Qualifikationen nicht besitzen. Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden für die Zukunft rüsten, schaffen einen Pool motivierter und erfahrener Mitarbeiter. Das Qualifizierungschancengesetz, das seit 2020 in Kraft ist, unterstützt die Qualifizierung von Menschen, die vom digitalen Strukturwandel betroffen sind oder in Engpassberufen arbeiten. Anbieter solcher Qualifizierungsmaßnahmen erleben, dass die Nachfrage immer noch sehr gering ist, da häufig die Digitalisierung in den Unternehmen noch nicht vorangeschritten ist und die Maßnahmen für die Mitarbeitenden nicht langfristig genug angelegt sind.

Das ungenutzte Potential von Rückkehrenden aus der Elternzeit

Die Integration qualifizierter Mütter in den Arbeitsmarkt ist ein weiterer vernachlässigter Bereich. Fehlende Kinderbetreuung und Herausforderungen am Arbeitsplatz führen dazu, dass viele hochqualifizierte Mütter und natürlich auch Väter Schwierigkeiten beim Wiedereinstieg erfahren. Unternehmen könnten hier mehr tun, um Wiedereinstiegschancen zu verbessern und das ungenutzte Potential hochqualifizierter Frauen und Männer zu erschließen.

Die Bewältigung des Fachkräftemangels erfordert einen ganzheitlichen Ansatz. Unternehmen sollten verstärkt auf Digitalisierung setzen, langjährige Mitarbeitende vorausschauend qualifizieren und die Integration qualifizierter Mütter fördern. Die Nutzung dieser ungenutzten Potenziale kann nicht nur den Fachkräftemangel mildern, sondern auch die Unternehmen zukunftsfähiger machen.

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In einer Ära schier endloser Krisen und Veränderungen im Arbeitsumfeld fordert Birgit Heinermann ein Umdenken im Top-Management. Das Top-Management sieht sich trotz volatiler Rahmenbedingungen mit der Herausforderung konfrontiert, Sicherheit und Stabilität im Unternehmen zu gewährleisten. Der Wunsch nach mehr Präsenz der Mitarbeitenden im Büro nach einer Phase des ausgedehnten Remote Work stellt nur einen von vielen Stolpersteinen dar. Wie konnte es so weit kommen? Ein versäumtes Umdenken und die fehlende Vorbereitung auf Krisen haben viele Unternehmen in eine defensive Position gebracht.

"Die Zukunft erfordert Agilität und Vertrauen, nicht nur von den Mitarbeitenden, sondern auch vom Top-Management", betont Birgit Heinermann. Sie unterstreicht, dass ein agiles, auf Vertrauen basierendes Führungsmodell der Schlüssel zum langfristigen Erfolg in der heutigen VUCA-Welt sei. Die Rolle des Top-Managements stehe im Mittelpunkt dieser Transformation. Der traditionelle Ansatz des Kontrollierens und Mikromanagens müsse einer neuen Dimension weichen: der des Ermöglichens und Inspirierens. Ein Wandel, der Mut, Vertrauen und vor allem ein agiles Mindset erfordert, um den langfristigen Erfolg zu sichern.

Birgit Heinermann betont die Notwendigkeit, die Potenziale und Kreativität aller Mitarbeitenden zu nutzen. Sie verdeutlicht, dass eine Führungskultur, geprägt von Hierarchien oder patriarchalischem Verhalten, das größte Risiko für den Erfolg eines Unternehmens darstellt, besonders in turbulenten Zeiten. Heinermann zieht Parallelen zum Fußball – einem Umfeld, in dem Führung ebenso entscheidend ist. Ein Vergleich zwischen einem autoritären, wenig inspirierenden Fußballtrainer und Jürgen Klopp unterstreicht den Punkt: Ein autoritärer Ansatz mag kurzfristige Ergebnisse liefern, aber ein fördernder, motivierender Führungsstil, wie ihn Klopp verkörpert, ermögliche langfristigen Erfolg durch Kreativität und Teamarbeit.

Die Expertin fordert eine Neudefinition der Rolle des Top-Managements - weg von Kontrolle und engen Vorgaben hin zu Integration und Nutzung des kreativen Potentials aller. „Nur so können Unternehmen nicht nur überleben, sondern auch in unsicheren Zeiten florieren wachsen und nachhaltigen Erfolg erzielen“, ist Birgit Heinermann sich sicher.

Sie steht exemplarisch für die Veränderung im Top-Management, die nicht nur notwendig, sondern unabdingbar ist. Mit einem klaren Blick auf die Zukunft und einem entschiedenen Schritt weg von traditionellen Führungskulturen präsentiert sie einen Weg, um Unternehmen widerstandsfähiger und erfolgreicher zu gestalten.

Die Zukunft von Remote Work zeichnet sich durch den Wunsch der Mitarbeitenden aus, flexibel und von überall aus arbeiten zu können. Technisch ist dies machbar, wie die letzten Jahre gezeigt haben. Viele Unternehmen haben die Digitalisierung ihrer Büros erfolgreich umgesetzt. Doch was kommt nach der technischen Umsetzung? Die bloße technische Infrastruktur allein reicht nicht aus. Es bedarf einer klugen strategischen Herangehensweise und einer ausgefeilten Führung, um die Potenziale von Remote Work vollständig zu realisieren und die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden bestmöglich zu berücksichtigen, aber natürlich auch den Erfolg und das Wachstum des Unternehmens nicht aus dem Blick zu verlieren.

Jenseits der Technik: Die strategische Dimension von Remote Work

Die Herausforderung besteht für Führungskräfte darin, zwischen Büro- und Remote-Mitarbeitenden zu jonglieren. Die gleichmäßige Informationsverteilung, faire Einschätzung von Engagement und Leistung sowie die Unterscheidung zwischen authentischem Einsatz und repräsentativer Selbstdarstellung sind besonders im Mittelmanagement eine Mammutaufgabe. Führungskräfte müssen nicht nur ihre eigenen Aufgaben bewältigen, sondern auch ihre Teams vor Ort und remote effektiv führen. Diese Aufgabe erfordert ein tiefgreifendes Verständnis für die individuellen Bedürfnisse und Arbeitsstile der Mitarbeitenden und fordert die Führungskraft nochmal ganz anders in Sachen Selbstmanagement. Vieles, was man im Office nebenbei mitbekommen hat, worauf man reagieren konnte, muss heute über andere (digitale) Wege nachgehalten, erkannt und erspürt werden, um situativ gut führen zu können und rechtzeitig Entwicklungen vorbeugen zu können.

Gender-Aspekte im Remote Work: Chancen und Risiken für Frauen

Eine riskante Konstellation ergibt sich für weibliche Mitarbeitende, die im Remote Work die Chance sehen, Beruf und Privatleben besser zu vereinbaren und den alltäglichen Stress zu reduzieren. Doch diese Form der Abwesenheit im Büro könnte dazu führen, dass Frauen bei Beförderungen oder Gehaltserhöhungen übersehen werden, da ihre Präsenz im entscheidenden Moment fehlt. Um dies zu verhindern, müssen Führungskräfte gezielt Maßnahmen ergreifen, um die Leistungen und Potenziale ihrer Mitarbeiterinnen, unabhängig von ihrem Arbeitsort, aktiv zu erkennen und zu fördern. Es gilt, flexible Bewertungsmethoden und transparente Kommunikationswege zu etablieren, um sicherzustellen, dass die Karriereentwicklung aller Mitarbeitenden gleichberechtigt vorangetrieben wird.

Psychologische Aspekte nicht vergessen: Verbundenheit im Remote-Team

Trotz der Vorteile von Remote Work ist anzuerkennen, dass es nicht nur um die technische Umsetzung geht. Die psychologischen Aspekte, wie das Gefühl von Verbundenheit und Teamgeist, müssen ebenfalls berücksichtigt werden. Eine sorgfältige Balance zwischen virtueller und physischer Präsenz ist entscheidend, um die positive Dynamik im Team aufrechtzuerhalten. Führungskräfte sollten sich daher auch auf Strategien zur Förderung des Zusammenhalts und der Kollaboration konzentrieren, um die Herausforderungen der hybriden Arbeitswelt erfolgreich zu bewältigen.

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Im Zentrum dieses Wandels steht die Führung mit all ihren Herausforderungen. Die Digitalisierung eröffnet die Möglichkeit, Mitarbeitende effizienter auf wertschöpfende Tätigkeiten auszurichten, Routinearbeiten zunehmend zu automatisieren und so dem wachsenden Fachkräftemangel zu begegnen. Allerdings stehen Führungskräfte vor enormen Herausforderungen, da sie sich erst selbst mit der Thematik der Digitalisierung auseinandersetzen müssen. Der digitale Wandel erweist sich als neues und komplexes Terrain, in dem nicht alles von Anfang an reibungslos funktioniert und Offenheit sowie Kritikfähigkeit gefragt sind.

Herausforderungen für Führungskräfte im digitalen Zeitalter

Besonders herausfordernd wird es in der Führung, wenn im Team sowohl "Early Adopters" vorhanden sind, die sich enthusiastisch den neuen Themen widmen, als auch Kollegen, die Widerstand zeigen und an gewohnten Verhaltensweisen festhalten. In der Ära der hybriden Führung sind Manager maximal gefordert. Mit zunehmender Digitalisierung steigen die Anforderungen an Führungskräfte, die mit unterschiedlichen Mindsets im Team umgehen müssen, auf äußere Faktoren reagieren und sich auf veränderte Kompetenzanforderungen einstellen sollen.

Unternehmenslenker sind sich bewusst, dass Digitalisierung ganz oben auf der Agenda stehen muss. Kunden erwarten von Geschäftspartnern und Lieferanten digitale Kompetenz, und die junge Generation sucht Arbeitgeber, die auf der Höhe der Zeit sind. Doch die reine Nutzung von Tools wie Teams oder Zoom ist noch kein sicheres Zeichen für konsequente Digitalisierung. Die Herausforderung besteht darin, den eigenen Führungsstil zu überdenken, die besten Methoden für die digitale Führung zu entwickeln und einen kulturellen Wandel voranzutreiben.

Dringende Notwendigkeit des Wandels

Die Herausforderungen für die Führungskräfte sind vielfältig: Menschen von ihrem aktuellen Stand abholen, Leistung im Homeoffice fair beurteilen, ein neues Mindset wie Agilität vermitteln und eine digitale Unternehmenskultur schaffen, die Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität fördert. Dies alles gilt es auch im Homeoffice umzusetzen, wobei die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeitenden und die Anforderungen des Unternehmens in Einklang gebracht werden müssen.

Es ist daher dringend erforderlich, dass Führungskräfte sich auf den Wandel einlassen, alte Strukturen überdenken und sich auf die neuen Anforderungen der digitalen Arbeitswelt einstellen. Nur so können Unternehmen langfristig erfolgreich sein. Das Thema interessiert Sie und Sie würden sich dazu gerne austauschen? Lassen Sie uns dazu gerne in einem persönlichen Termin sprechen.

Die anhaltende Herausforderung des Fachkräftemangels prägt die Unternehmenswelt nachhaltig. Der schwindende Babyboomer-Einfluss hinterlässt eine bedeutsame Lücke im Arbeitsmarkt. Gleichzeitig stellen die Ansprüche der Generation Z an Arbeitsbedingungen und Karriere eine Herausforderung dar, die einen Generationenkonflikt aufwirft. Unternehmen müssen sich dieser Situation proaktiv stellen. Expertin Birgit Heinermann beleuchtet dazu entscheidende Aspekte zur Sicherung künftiger Arbeitskräfte.

Die fortschreitende Digitalisierung und Automatisierung in nahezu allen Branchen erfordere verstärkt qualifizierte Fachkräfte, die den Anforderungen der digitalen Ära gerecht werden können. In Qualifikationen im Bereich Mechatronik, IT und Data-Analyse sieht die Expertin viel Potenzial, während traditionelle Fachkräfte den neuen Anforderungen oft nicht entsprechen würden. Die Kluft zwischen den vorhandenen Fähigkeiten und den Anforderungen des Arbeitsmarktes werde immer deutlicher.

Birgit Heinermann empfiehlt dringend die Einführung einer offensiven Qualifizierungsstrategie. Intensive Weiterbildungen würden eine Möglichkeit bieten, auch ältere Mitarbeitende auf zukunftsweisende Kompetenzen vorzubereiten und zum Wohle des Unternehmens den technologischen Wandel zu bewältigen. Erfolgreiche Programme wie "Turn2Learn" von Unternehmen wie Mercedes hätten bereits gezeigt, dass dies nicht nur kurzfristig, sondern auch langfristig eine Lösung für den Fachkräftemangel darstellt.

Die Etablierung eines strategischen Personalmanagements sei insbesondere für mittelständische Unternehmen unverzichtbar. Dies erfordere eine vorausschauende Planung hinsichtlich Qualifikationen und die Identifizierung von Positionen, die von der Digitalisierung betroffen sind. „Auf diese Weise können Personalkosten durch Automatisierung reduziert und Mitarbeiter gezielt in benötigte Bereiche weiterentwickelt werden“, erläutert die Expertin.

Das Fachkräfte-Einwanderungsgesetz könnte laut Bundesregierung jährlich etwa 75.000 zusätzliche Arbeitskräfte bringen, während allein im Jahr 2022 im IT-Bereich rund 137.000 Stellen unbesetzt blieben. Unternehmen, die auf strategisches Personalmanagement setzen, könnten ihre Mitarbeiter langfristig binden und eine agile, hochqualifizierte Belegschaft auch mit langjährigen Mitarbeitenden aufbauen, die den zukünftigen Anforderungen gewachsen ist. Dies zeige, dass eine vorausschauende Strategie unerlässlich ist, um langfristig erfolgreich zu sein, resümiert Birgit Heinermann.

Mehr Informationen und Kontakt zu Heinermann Consulting – Think(ing) ahead for your business success – gibt es hier: https://www.heinermann-consulting.de/

Die jüngste Herausforderung, die viele Unternehmen vor sich sehen, ist beispielsweise die Rückkehr der Mitarbeitenden in die Büros, da Remote Work in diesem Kontext scheinbar nicht funktioniert. Doch wie konnte es so weit kommen? Über lange Zeit war es nicht notwendig, sich auf Krisen oder Veränderungen vorzubereiten und die Organisation agiler und moderner aufzustellen. Um der Agilität und Innovationen eine Chance zu geben, sollten Abteilungen geschaffen werden, die als Motoren für Innovation fungieren, oder es sollte eine Organisation im Unternehmen etabliert werden, die es gewohnt ist, sich aktiv einzubringen und Innovationen sowie Innovationsprojekte in den Fokus zu stellen. Unternehmen wie 3M und Eckes-Granini sind hierfür beispielhaft, mit einem Mindset, das von Entrepreneurship und Selbstverantwortung geprägt ist.

Umdenken im Top-Management – eine Notwendigkeit

Eine traditionelle Führungskultur, geprägt von Hierarchien oder gar patriarchalischem Führungsverhalten, stellt in der heutigen Zeit das größte Risiko für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens dar, insbesondere in schwierigen Zeiten. Doch wie können Unternehmen die Potenziale und die Kreativität aller Mitarbeitenden nutzen? Es erfordert Mut und Vertrauen, Agilität und ein Zukunfts-Mindset, um Lösungen für die Zukunft zu entwickeln und anpassungsfähiger zu werden.

Doch was braucht es, um diesen Wandel zu bewältigen? Es beginnt mit dem Mindset des Top-Managements. Der Umgang mit Unsicherheit und die Akzeptanz von Veränderung sind hier entscheidend. Die neue Rolle der Top-Management-Etage in einem solchen Setting ist nicht mehr die des Kontrollierens und Mikromanagens, sondern vielmehr die des Ermöglichens und Inspirierens.

Der Weg zum Erfolg anhand eines Beispiels

Ein interessantes Beispiel für diese Transformation in der Führungskultur findet sich im Fußball. Vergleichen wir zwei Trainerpersönlichkeiten: Felix Magath, der oft als „Schleifer mit autoritärem Verhalten“ beschrieben wird und Jürgen Klopp, der für seinen erfolgreichen, motivierenden Führungsstil bekannt ist.

Magaths Ansatz ist geprägt von harter Disziplin und strikter Hierarchie. Das Gerenne und Gerackere unter seiner Regie gilt als extrem hart und erzeugt zwar kurzfristige Ergebnisse, birgt jedoch wenig Raum für Kreativität und Entwicklungen, die über die Vorstellungen des Trainers hinaus gehen. Auf der anderen Seite haben wir Jürgen Klopp, dessen Erfolgsgeheimnisse auf einem anderen Ansatz beruhen. Er fördert ein Klima des Vertrauens und der Selbstverantwortung bei seinen Spielern. Er ermutigt sie, kreativ zu sein, Risiken einzugehen und als Team zusammenzuarbeiten und über sich hinauszuwachsen. Dieser Ansatz hat sich als äußerst erfolgreich erwiesen und führte zu zahlreichen Triumphen.

Ähnlich wie im Fußball müssen auch Unternehmen erkennen, dass ein agiles, auf Vertrauen und Selbstverantwortung basierendes Führungsmodell in der heutigen VUCA-Welt der Schlüssel zum langfristigen Erfolg ist. Es erfordert Mut und Vertrauen, Agilität und ein Zukunfts-Mindset, um die Lösungen für die Zukunft zu entwickeln und sich an Veränderungen anzupassen.

Das Top-Management muss seine Rolle neu definieren, weg von der Kontrolle hin zur Ermöglichung von Innovation und neuen Wegen. Nur so können Unternehmen in diesen unruhigen Zeiten nicht bloß überleben, sondern auch florieren und nachhaltigen Erfolg erzielen. Das Thema interessiert Sie und Sie würden sich dazu gerne austauschen? Lassen Sie uns dazu gerne in einem persönlichen Termin sprechen.

Krisen – sei es eine Energiekrise, Lieferkettenprobleme oder unvorhergesehene wirtschaftliche Turbulenzen – erfordern ein umfassendes Krisenmanagement. Hier ist ein erfahrener CFO von unschätzbarem Wert. Er versteht es, wie man die Kosten im Griff behält und das Unternehmen wirtschaftlich absichert. Die finanzielle Stabilität in unsicheren Zeiten zu gewährleisten, ist von größter Bedeutung und CFOs tragen maßgeblich dazu bei, die finanzielle Gesundheit ihres Unternehmens zu gewährleisten. Darüber hinaus verfügen die CFOs über ein breites Spektrum an Kompetenzen, die in Krisenzeiten von unschätzbarem Wert sind. Sie können beispielsweise bei der Szenarienbildung unterstützen und auf Basis vorliegender KPIs und Reportings Handlungsfelder definieren, um das Unternehmen auf mögliche Entwicklungen vorzubereiten. Der Einsatz von Data Analystics und Business Intelligence Tools unterstützt das gesamte Management, speziell in schwierigen Zeiten fundierte Entscheidungen zu treffen. Damit kommt diesen Kompetenzen – besonders in Zeiten der Krise – eine entscheidende Bedeutung zu. Diese strategische Denkweise ermöglicht es CFOs, gemeinsam mit dem Management-Team zu unterstützen, das Unternehmen in unsicheren Zeiten sicher zu steuern.

Die Erweiterung der CFO-Kompetenzen – Ein Blick über den Tellerrand

Eine der Schlüsselkompetenzen, die moderne CFOs heute benötigen, ist die Fähigkeit, Daten zu analysieren. In einer Ära, in der Daten als das neue Gold gelten, müssen sie in der Lage sein, eine Vielzahl von KPIs (Key Performance Indicators) zu überwachen und zu interpretieren. Data Analytics ermöglicht es, tiefere Einblicke in die Performance des Unternehmens zu gewinnen und schneller auf Veränderungen zu reagieren. Dies geht weit über das traditionelle Controlling hinaus und ermöglicht es dem CFO, eine proaktive Rolle bei der Unternehmensentwicklung einzunehmen.

Es ist deutlich geworden: Die CFO-Rolle beschränkt sich nicht nur auf Finanzthemen. CFOs sollten immerzu über den Tellerrand hinausschauen und erkennen, wie ihre Kompetenzen dazu beitragen können, die gesamte Organisation besser für die Zukunft auszurichten. Dies könnte die Unterstützung bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, die Identifizierung von Effizienzsteigerungspotenzialen oder die Umsetzung nachhaltiger Praktiken umfassen. Ein CFO, der in der Lage ist, die strategische Ausrichtung des Unternehmens mitzugestalten, wird zu einem unverzichtbaren Asset.

Durch CFOs die Zukunftsfähigkeit absichern

Die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens hängt unter anderem maßgeblich von den Entscheidungen und Initiativen des CFOs ab. Wenn sie ihre erweiterten Kompetenzen in Data Analytics und strategischer Planung nutzen, können sie das Unternehmen auf einen nachhaltigen Wachstumspfad führen. Sie sind die Architekten, die die Weichen für den langfristigen Erfolg stellen.

Fazit

CFOs spielen eine zentrale Rolle in der Krisenbewältigung und der Gestaltung der Zukunft eines Unternehmens. Ihre Fähigkeit, die finanzielle Stabilität zu sichern, Daten zu analysieren und strategische Entscheidungen zu treffen, ist von entscheidender Bedeutung. Durch die Erweiterung ihrer Kompetenzen und das Umdenken ihrer Rolle können CFOs gemeinsam mit den anderen Partnern im Top-Management dazu beitragen, ihr Unternehmen besser auf die Zukunft ausrichten. Denn die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens hängt in hohem Maße von der Vision und den Fähigkeiten seines CFOs ab.

In einer Welt, die sich ständig verändert, ist es an der Zeit, die Rolle des CFOs zu überdenken und die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft zu stellen. Gemeinsam können wir dieser Herausforderung begegnen und eine erfolgreiche Zukunft aufbauen. Lassen Sie uns dazu gerne in einem persönlichen Termin sprechen.

Was tun gegen die allgemeine Weltuntergangsstimmung? In einer Zeit, in der Sorgen und Ängste über die Zukunft umgehen, ruft Birgit Heinermann dazu auf, die aktuell wirklich herausfordernden Rahmenbedingungen und Krisen als Ansporn zur aktiven Zukunftsgestaltung zu sehen. Die entscheidende Frage sei, ob Führungskräfte sich von der Zukunft überrollen lassen oder sie aktiv gestalten.

Neben Herausforderungen wie dem Fachkräftemangel, Lieferkettenengpässen und steigenden Energiepreisen weist Birgit Heinermann darauf hin, dass wir auch mit einer neuen technologischen Welle konfrontiert sind: der Künstlichen Intelligenz (KI), die den nationalen und persönlichen Status quo bedrohen könnte, aber gleichzeitig auch eine große Chance bietet. „Bei all diesen Herausforderungen ist es ein Leichtes, in Resignation zu verfallen“, erklärt sie.

Gerade wegen der vielen aktuellen Herausforderungen sei es aber essenziell, sich nicht lähmen zu lassen, sondern in Szenarien zu denken und die Veränderungen als Chance wahrzunehmen, um aktiv die Zukunft zu gestalten. In vielen mittelständischen Unternehmen beobachtet Birgit Heinermann, dass der Druck des Tagesgeschäfts dazu führt, dass sich der Fokus stark verengt. Die Vielzahl der Herausforderungen führe zu einer gefährlichen „Weiter so!“-Mentalität, die ebendiesen Druck noch weiter erhöht und dadurch auch den Eindruck von einer Weltuntergangsstimmung verschärfe. Hier sei Vorsicht geboten, warnt die Beraterin.

Sie appelliert an Unternehmen und Führungskräfte, sich Zeit zu nehmen, um in verschiedenen Zukunfts-Szenarien zu denken. Es sei wichtig, nicht nur positive, sondern auch mögliche negative Szenarien in Betracht zu ziehen. Dieses Denken ermögliche es, klare Strategien für die Gegenwart und die Zukunft abzuleiten.

In einer Zeit, in der solche Unsicherheit herrscht, erinnert Birgit Heinermann daran, dass Krisen nicht nur Herausforderungen, sondern auch Chancen für Verbesserung und Veränderung bieten. Indem wir uns mit Zukunfts-Szenarien auseinandersetzen und strategische Entscheidungen vorausschauend treffen, können wir aktiv Herausforderungen angehen und uns auf eine erfolgreiche Zukunft vorbereiten.<

Um erfolgreich in einer unsicheren Welt wie der unseren zu bleiben, können Szenario- und Strategie-Workshops, wie sie selbst sie anbietet, eine systematische Grundlage bieten. Unternehmen haben die Gelegenheit, ihre Annahmen über die Zukunft zu hinterfragen und verschiedene Szenarien durchzuspielen, um sich besser auf kommende Herausforderungen vorzubereiten. „Diese Einstellung ermöglicht es Unternehmen, aktiv die Zukunft zu gestalten und nicht zum Opfer der Verhältnisse zu werden“, sagt Heinermann.

Der Fachkräftemangel ist keine vorübergehende Erscheinung, sondern längst eine langfristige Realität. Die Babyboomer, eine der größten Generationen in der Arbeitswelt, gehen nach und nach in den Ruhestand und hinterlassen eine Lücke im Unternehmen, die schwer zu füllen ist. Gleichzeitig bringt die Generation Z neue Erwartungen an Arbeitsbedingungen und Karrieremöglichkeiten mit sich – und damit Treibstoff für den Generationenkonflikt. Dies stellt Unternehmen vor die Herausforderung, sich zeitnah und vorausschauend auf die kommenden Entwicklungen vorzubereiten und so dem Fachkräftemangel aktiv entgegenzutreten.

Die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Personalmanagement

Die voranschreitende Digitalisierung und Automatisierung in verschiedenen Branchen haben eine tiefgreifende Transformation der Arbeitswelt eingeleitet. Diese Veränderungen haben zur Folge, dass Unternehmen vermehrt nach ähnlichen Mitarbeiterprofilen suchen, die in der Lage sind, den Anforderungen der digitalen Ära gerecht zu werden. Dies betrifft nicht nur bestimmte Branchen, sondern durchdringt nahezu alle Aspekte der modernen Wirtschaft.

Qualifikationen wie Mechatroniker in der Produktion, IT-Experten für Digitalisierungsprozesse oder Data-Analysten sind mittlerweile zu begehrten Ressourcen auf dem Arbeitsmarkt geworden. Unternehmen konkurrieren darum, diese spezialisierten Fachkräfte zu rekrutieren, um ihre eigenen digitalen Transformationen voranzutreiben. Das Problem dabei ist, dass diese Qualifikationen immer knapper werden, während klassisch ausgebildete Fachkräfte aus anderen Bereichen oft nicht in der Lage sind, den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Die rasante Entwicklung neuer Technologien und digitaler Arbeitsmethoden erfordert kontinuierliches Lernen und eine Anpassungsbereitschaft, die viele etablierte Fachkräfte bisher nicht aufweisen. Das führt zu einer Kluft zwischen den vorhandenen Fähigkeiten der Arbeitskräfte und den Anforderungen des modernen Arbeitsmarktes.

Und nun? Die Bedeutung einer gezielten Qualifizierungsstrategie

Es ist dringend an der Zeit, eine gezielte Qualifizierungsstrategie zu verfolgen. Mitarbeitende sollten durch Weiterbildungen auf Berufe und Qualifikationen hingeführt werden, die zukunftsweisende Kompetenzen erfordern. Gezielte Qualifizierungsprogramme können Mitarbeitende in der Produktion beispielsweise zu Experten in den Bereichen Automatisierung und Digitalisierung ausbilden. Das Ziel ist eine weitreichend qualifizierte Belegschaft für die Zukunft, die gleichzeitig vor den Auswirkungen des Technologiewandels geschützt ist.

Unternehmen wie Mercedes haben bereits erfolgreich solche Qualifizierungsprogramme eingeführt. Im „Turn2Learn“-Programm des Automobilunternehmens wurden in nur einem Jahr über 600 Mitarbeitende in Themen wie Data Analytics und Künstliche Intelligenz weitergebildet. Diese strategische Herangehensweise ermöglicht es Unternehmen, nicht nur kurzfristig auf den Fachkräftemangel zu reagieren, sondern auch langfristig ihre Belegschaft zu entwickeln und vorhandene Ressourcen optimal einzusetzen. So gibt es im Unternehmen durch die Digitalisierung keine Verlierer.

Erfolgreiche Zukunftssicherung durch strategisches Personalmanagement

Um diesen Ansatz zu verfolgen, ist es für Unternehmen – insbesondere im Mittelstand – unerlässlich, ein strategisches Personalmanagement zu etablieren. Dies erfordert eine vorausschauende Betrachtung der zukünftigen Anforderungen in Bezug auf Qualifikationen und eine Identifikation von Positionen, die von der Digitalisierung beeinflusst werden. So können Einsparungen durch Automatisierung realisiert und gleichzeitig Mitarbeitende gezielt in Bereiche entwickelt werden, in denen Fachpersonal dringend benötigt wird.

Laut dem Fachkräfte-Einwanderungsgesetz erhofft sich die Bundesregierung jährlich etwa 75.000 zusätzliche Arbeitskräfte. Parallel dazu waren 2022 allein im IT-Bereich ca. 137.000 Stellen unbesetzt, mit dem Ergebnis, dass Unternehmen Mitarbeitende mit mittelmäßigen Abschlüssen und Erfahrung einstellen mussten, nur um Positionen zu besetzen, die seit langer Zeit vakant sind. Der Umkehrschluss: Unternehmen, die rechtzeitig die Zukunft im Blick haben und strategisches Personalmanagement als Teil ihrer langfristigen Vision ansehen, haben die Chance, sich selbst zu helfen und gleichzeitig Mitarbeitende an sich zu binden. So lässt sich eine agile, hoch qualifizierte Belegschaft schaffen, die den Anforderungen der Zukunft gewachsen ist, und ihr Unternehmen hat die Möglichkeit, zu florieren, statt nur zu überleben.

In diesen herausfordernden Zeiten stehe ich Ihnen gerne mit meiner Expertise im strategischen Personalmanagement zur Seite. Gemeinsam können wir die Herausforderungen des Fachkräftemangels meistern und eine erfolgreiche Zukunft aufbauen. Lassen Sie uns dazu gerne in einem persönlichen Termin sprechen.

In Anbetracht dieser Tatsachen ist es ein Leichtes, in allgemeine Resignation zu verfallen. Das passende Mindset zu den Herausforderungen ist allerdings der zugegeben schon etwas überstrapazierte, aber dennoch wahre Spruch: In jeder Krise steckt eine Chance. Rainer Berthan und Bauerfeind beeindrucken hier genau mit der richtigen Herangehensweise: Statt sich von den Krisen lähmen zu lassen, denken sie in Szenarien und nehmen die Herausforderungen als Ansporn, Veränderungen anzugehen.

Der Druck des Tagesgeschäfts und die Gefahr des „Weiter so!“

In vielen mittelständischen Unternehmen beobachte ich, dass die aktuellen Anforderungen dazu führen, dass sich der Fokus stark verengt. Man kämpft sich von einer Krise zur nächsten und schafft es kaum, über das nächste Quartal hinauszudenken. Das Tagesgeschäft, das vielerorts von stark geforderten Führungskräften und zu wenig Personal gestemmt werden muss, lässt weder Zeit noch „Hirn“, um über die Zukunft nachzudenken. Die Vielzahl der Herausforderungen führt auch auf Management-Ebene häufig zu einem „Weiter so!“ – nur eben schneller und mit mehr Druck. Kein Wunder also, dass der Eindruckt entsteht, dass wir in Deutschland regelmäßig an einen Punkt kommen, an dem sich Weltuntergangsstimmung ausbreitet.

Die Bedeutung von Zukunfts-Szenarien

Um aus diesem Teufelskreis auszubrechen, ist es wichtig, sich Zeit zu nehmen und in verschiedenen Zukunfts-Szenarien zu denken. Was bei Rainer Berthan auffällt, ist, dass dieser die Zukunft nicht rosarot malt, sondern auch aus der Komfortzone herausgeht: „Bei Bauerfeind planen wir in Szenarien, die uns unter Druck setzen, Entscheidungen zu treffen und Strukturwandel anzupacken. Gemütlich ist das nicht!“ Selbstverständlich ist die Zukunft auch nicht tiefschwarz, weshalb sowohl positive als auch mögliche negative Szenarien betrachtet werden sollten. Diese Art des Denkens ermöglicht es, klare Strategien für die Gegenwart und die Zukunft abzuleiten.

Trotz der Volatilität der Welt bieten diese Strategien mehr Sicherheit als sich gar nicht mit der Zukunft zu beschäftigen, oder sie einfach zu ignorieren. Besonders in Unternehmen mit langen Maschinenlaufzeiten von 10, 20 oder sogar mehr Jahren ist es entscheidend, den Blick über den Horizont zu richten und sich mit zukünftigen Entwicklungen auseinanderzusetzen. Ein solches Mindset auf Management-Ebene ermöglicht es Unternehmen, zukunftsfähig zu bleiben, aktiv gestaltend zu wirken und nicht zum Opfer der Verhältnisse zu werden.

Die zentrale Frage: Was muss heute getan werden, um morgen erfolgreich zu sein?

Um diese Frage zu beantworten, bieten Szenario- und Strategie-Workshops eine systematische Grundlage. Indem Unternehmen ihre Annahmen über die Zukunft hinterfragen und verschiedene mögliche Szenarien durchspielen, können sie sich besser auf kommende Herausforderungen einstellen. Diese Settings bieten Raum für Diskussionen, Ideenfindung und die Entwicklung maßgeschneiderter Strategien, um auch in einer unsicheren und sich schnell verändernden Welt erfolgreich zu bleiben.

Es ist verständlich, dass Krisen Ängste und Unsicherheit hervorrufen können. Doch jede Krise kann auch als Chance für Verbesserung und Veränderung betrachten werden. Indem wir uns mit Zukunfts-Szenarien auseinandersetzen und strategische Entscheidungen treffen, lassen sich Herausforderungen aktiv anpacken und Unternehmen auf eine erfolgreiche Zukunft vorbereiten.

Lassen Sie uns gemeinsam daran arbeiten, aktiv die Zukunft Ihres Unternehmens zu gestalten, um nicht von ihr überrollt zu werden. Wenn Sie mehr über Szenario- und Strategie-Workshops wissen möchten, die ich gemeinsam mit meiner Kollegin Anke Meyer-Grashorn konzipiere und umsetze, dann lassen Sie uns gerne in einem persönlichen Termin darüber sprechen.

Es scheine fast so, als hätten Unternehmen bzw. HR-Abteilungen derzeit kein anderes Thema als New Work und die Erwartungen der Generation Z. Zahlreiche Beiträge dazu überschwemmen Plattformen wie LinkedIn und man wage es kaum, anderer Meinung zu sein oder einen anderen Weg einzuschlagen. Für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen sei es jedoch wichtig, den Blick über die aktuellen Trends hinaus zu richten und die Herausforderungen der Arbeitswelt ganzheitlich zu betrachten.

Deutschland befinde sich derzeit in einer wirtschaftlich angespannten Situation und hinke zudem im europäischen Vergleich in Bezug auf die wirtschaftliche Entwicklung hinterher. Auch international gäbe es noch viel Aufholbedarf, wenn man sich die enorme Marktkapitalisierung von Unternehmen wie Apple, Amazon und Co. ansehe, die deutsche DAX-Unternehmen im Vergleich winzig erscheinen lässt. Birgit Heinermann appelliert daher an die Unternehmen, eine „Ärmel-hoch“-Mentalität, Aufbruchstimmung, Engagement und den Mut, Neues zu wagen, an den Tag zu legen und sich nicht ausschließlich auf die Bedürfnisse der jungen Generation zu fokussieren. Es gelte auch, die Potenziale der anderen Generationen zu nutzen und das Bedürfnis nach einem Wandel der Unternehmenskultur ernst zu nehmen.

„Die Generation Z und das Konzept von New Work sind zweifellos wichtige Themen. Statt sich jedoch mit den noch viel dringenderen Herausforderungen auseinanderzusetzen, beschäftigen sich viele Unternehmen damit, noch mehr Benefits für ihre Mitarbeitenden zu entwickeln, um junge Talente anzulocken. Aber es ist entscheidend, den Blick zu erweitern und auf die gesamte Belegschaft zu richten“, betont Birgit Heinermann. Unternehmen sollten sich fragen, was sie tun, um den Generationen X und Y gerecht zu werden und sie für die Zukunft zu qualifizieren. Schließlich werden diese Mitarbeitenden noch 20 bis 40 Jahre aktiv am Arbeitsleben teilnehmen und stellen den Großteil der Angestellten in vielen Unternehmen. Auch Konzepte für qualifizierte Mütter (und Väter), die nach Stellen suchen, die die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ermöglichen oder solche, die bei älteren Mitarbeitenden der inneren Kündigung vorbeugen und sicherstellen, dass sie qualifiziert sind, fehlten.

Für Unternehmen sei es wichtig, dass sie ihre Anstrengungen wieder mehr darauf konzentrierten, zukunftsfähige Skills bei allen Mitarbeitenden zu entwickeln und zu fördern. Angesichts der rasch voranschreitenden Technologieentwicklung sei es notwendig, dass jeder mit den neuen Anforderungen Schritt halten könne. Dies erfordere Investitionen in Schulungen und Qualifizierungsmaßnahmen für die Generationen X und Y sowie die noch arbeitenden Babyboomer.

Des Weiteren plädiert Birgit Heinermann dafür, intelligente Konzepte für Quereinsteiger zu entwickeln und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu verbessern. Sie betont, dass es eine große Anzahl von motivierten Mitarbeitenden mit einem positiven Mindset gibt, die aus anderen Branchen kommen und bereit sind, sich neuen Herausforderungen zu stellen. Diese Potenziale sollten genutzt werden, anstatt sich ausschließlich auf den Wettbewerb um Top-Fachkräfte zu konzentrieren.

„Es ist höchste Zeit, den Fokus zu erweitern und eine langfristige Perspektive einzunehmen. Indem alle Mitarbeitende einbezogen werden, schaffen Unternehmen nicht nur eine resilientere Arbeitswelt, sondern auch nachhaltigen Erfolg“, betont Birgit Heinermann abschließend nachdrücklich.

Es lohnt sich allerdings, den Begriff einmal weiterzudenken, insbesondere vor dem Hintergrund der ständigen Krisen und des Mangels an Energie, Fachkräften und anderen Ressourcen. Wie kann Zusammenarbeit also noch besser gestaltet werden und für alle zum Vorteil werden?

Neue Wege in der Kooperation

Hinter verschlossenen Türen, im stillen Kämmerlein, für sich allein – und alles Wissen für sich behalten. Dieser Grundsatz herrscht noch heute in nahezu jedem Unternehmen. Allerdings müssen viele diesem Gedanken jetzt Rechnung tragen und haben mit enormen Herausforderungen zu kämpfen, die teilweise sogar ihr Fortbestehen gefährden. In einer Welt, die sich wirtschaftlich, politisch und sozial im Schleudergang befindet, braucht es neue Konzepte. Warum also hören wir nicht damit auf, uns abzuschotten, sondern öffnen die Werkstore. Damit ließen sich (seltene) Fachkräfte teilen, egal ob es der Lean-Experte, der IT-Spezialist oder der vielfach gefragte Mechatroniker ist. Gleichzeitig finden sich so auch Lösungen für Mitarbeitende, deren Position in einem Unternehmen nicht mehr gefragt, aber vielleicht in einem Nachbarunternehmen umso wichtiger ist.

Regionale Konzepte, die ortsansässige Unternehmen der Gegend stärken, wie zum Beispiel das „NIRO – Netzwerk Industrie Ruhr Ost“, oder überregionale Konzepte, wie der „Maschinenraum – das Ökosystem für Familienunternehmen“, die sich mit den spezifischen Herausforderungen beschäftigen, sind erste Ansätze. Hier wird miteinander gearbeitet und es werden gemeinsam Lösungen für die vielfältigen Herausforderungen gesucht.

Benchmark Zirkel Zukunft – Plattform für gemeinsame Entwicklung

Auch meine Kollegin Anke Meyer-Grashorn (große freiheit gmbh) und ich haben uns viele Gedanken zum Thema unternehmensübergreifende Zusammenarbeit gemacht und gemeinsam den Benchmark Zirkel Zukunft gegründet. Die Plattform ermöglicht es Unternehmen, egal ob DAX-Konzern, internationaler Mittelstand, öffentliche Institution usw., relevante Zukunftsthemen zu diskutieren, Lösungen zu entwickeln, gemeinsam Projekte zu starten und Best Practices zu teilen. Es ist heute wichtiger denn je, sich als Organisation gut für die Zukunft aufzustellen, zu erkennen, welche Skills dafür nötig sind und wie man diese aufbaut. Im Benchmark Zirkel Zukunft findet sich geballtes Know-how, welches in praxistaugliche und umsetzbare Konzepte mündet und den Netzwerk-Teilnehmern einen Wettbewerbsvorsprung bringt. Denn Fakt ist, dass auch die gemeinsame Schaffung einer Kultur, in der echte Innovationen entstehen können, immer mehr an Bedeutung gewinnt. Es kommen auf jedes Unternehmen herausfordernde Themen zu – umso besser und erfolgreicher wird es, wenn sie gemeinsam angegangen werden.

Kooperation und Offenheit als Schlüssel zur Bewältigung von Komplexität

Noch ist in vielen Unternehmen das Mindset für so viel Kooperation und Offenheit nicht gegeben, dieses Miteinander ist jedoch der Schlüssel für den Umgang mit der immer stärker zunehmenden Komplexität. Damit die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen gelingt, braucht es vor allem:

• Vertrauen: Vertrauen ist der wichtigste Aspekt. Vor allem müssen Sie darauf vertrauen können, dass Ihr Partner das gleiche Verständnis der Zusammenarbeit hat wie Sie. Andernfalls müssten Sie im schlimmsten Falle immer mehr leisten und es entsteht ein Ungleichgewicht. Das wiederum sorgt aber für zusätzlichen Aufwand und schlechte Stimmung.
• Klare Vereinbarungen: Natürlich entsteht durch eine Zusammenarbeit auch ein zusätzlicher Aufwand, der gerecht von beiden Partnern getragen werden sollte. Somit muss deutlich sein, wer was leistet und wie die Aufgaben verteilt sind.
• Kommunikation: Eine Zusammenarbeit kann nur funktionieren, wenn beide Partner gut miteinander kommunizieren. Informationen, Know-how und eventuelle Anpassungen und Änderungen müssen weitergegeben und ausgetauscht werden.
• Gemeinschaftssinn: In der Zusammenarbeit sollte es darum gehen, für beide Partner das Beste herauszuholen. Deshalb sollte unter den Unternehmen kein Konkurrenzkampf herrschen, sondern ein Gemeinschaftssinn.

Natürlich sind Unternehmen keine Wohlfahrtsvereine und müssen auch bei Kooperationen ihre eigenen Interessen und strategischen Ziele im Auge behalten, deshalb basiert intelligente Zusammenarbeit auf Gegenseitigkeit, langfristigem Nutzen und Ausgewogenheit.

Sharing is Caring – gemeinschaftlich erfolgreich sein

Das Konzept des Coworkings hat sich bereits als erfolgreiches Modell erwiesen. Durch die Erweiterung des Coworking-Gedankens auf die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen ergeben sich neue Möglichkeiten zur Bewältigung von Krisen und Ressourcenknappheit. Die Öffnung der Unternehmen und das Teilen von Fachkräften ermöglicht eine effiziente Nutzung von Know-how und schafft Lösungen für die Herausforderungen, mit denen wir alle konfrontiert sind und noch konfrontiert werden. Initiativen wie der Benchmark Zirkel Zukunft bieten Unternehmen eine Plattform zum Austausch, zur gemeinsamen Entwicklung von Lösungen und zur Stärkung ihrer Zukunftsfähigkeit. Die Schaffung einer Kultur der Kooperation und Offenheit ist dabei entscheidend, um Komplexität zu bewältigen und langfristigen Erfolg zu gewährleisten. Indem Unternehmen zusammenarbeiten, können sie ihre Stärken bündeln und von den unterschiedlichen Perspektiven und Kompetenzen profitieren.

In einer Welt, in der Sharing zunehmend an Bedeutung gewinnt, ist Coworking nicht nur eine Option für unabhängige Fachleute, sondern auch eine Möglichkeit für Unternehmen, gemeinsam erfolgreich zu sein. Durch das Teilen von Wissen, Erfahrungen und Ressourcen können wir gemeinsam Lösungen finden und eine nachhaltige Zukunft gestalten. Denn letztlich gilt: Sharing ist mehr als caring. Sharing is future.

Mich interessiert, welche Erfahrungen Sie bereits mit der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen gemacht haben oder ob Sie sich das in Zukunft vorstellen können. Lassen Sie uns gerne in einem persönlichen Termin darüber sprechen.

Deutschland befindet sich derzeit in einer wirtschaftlich angespannten Situation. Der Fachkräftemangel, Lieferkettenprobleme, die Rezession, Inflation etc. stellen große Bedrohungen dar. Zudem hinkt Deutschland im Vergleich zu anderen europäischen Ländern in Bezug auf die wirtschaftliche Entwicklung hinterher – ganz zu schweigen von anderen Teilen der Welt. Ein Blick über den großen Teich offenbart die enorme Marktkapitalisierung von Unternehmen wie Apple, Amazon und Co., die deutsche DAX-Unternehmen winzig erscheinen lässt. Es wäre an der Zeit für eine „Ärmel-hoch“-Mentalität in den deutschen Unternehmen, eine Aufbruchstimmung, Engagement, den Mut, Neues zu wagen und Lust darauf, neue Wege zu gehen.

Das Bedürfnis nach einem Wandel der Unternehmenskultur

Statt sich jedoch mit diesen dringenden Herausforderungen auseinanderzusetzen, beschäftigen sich viele Unternehmen damit, noch mehr Benefits für ihre Mitarbeitenden zu entwickeln. Obstkörbe hier, die kostenlose Freitagspizza dort – immer in der Hoffnung, die Attraktivität als Arbeitgeber für die junge Generation zu steigern. Aus dem Blickfeld geraten scheinbar, die durch multiple Krisen verursachten Bedrohungen für Unternehmen, die eher zu einer „wir packen jetzt alle an“-Mentalität führen müssten, als über 4-Tage-Woche und Workation nachzudenken. Auch wenn man der Gen Z recht geben muss, die das langjährige Motto „Leben, um zu arbeiten“ infrage stellt, denn die Schwachstellen dieses lange gelebten Grundsatzes werden aktuell durch zahlreiche Studien aufdeckt, wie die Milliarden unbezahlter Überstunden, die zunehmenden psychischen Belastungen oder die Selbstverständlichkeit dauernd erreichbar zu sein. Natürlich ist es wichtig, Arbeit neu zu denken, um für die aktuelle und auch nachfolgende Generation attraktiv zu sein. Doch bei all dem Hype um die Generation Z und New Work wird eine entscheidende Gruppe zunehmend vernachlässigt: die Arbeitnehmenden, die anderen Generationen angehören. So betrug dem Statistischen Bundesamtes zufolge der Anteil der 15- bis 24-Jährigen (Gen Z) an der Gesamtbevölkerung Deutschlands im Jahr 2020 nur etwa 10,4 Prozent.

Zukunftsfähigkeit: die Potenziale der Generation X und Y nutzen

Was also machen die Unternehmen, um den Generationen X und Y gerecht zu werden und sie für die Zukunft zu qualifizieren? Diese Mitarbeitenden werden noch zwischen 15 und 30 Jahre aktiv am Arbeitsleben teilnehmen und stellen einen Großteil der Belegschaft in vielen Unternehmen. Was ist mit dem großen Potenzial an qualifizierten Müttern (und teilweise Vätern), die händeringend nach qualifizierten Stellen suchen, die die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ermöglichen. Welche Konzepte gibt es, um bei den älteren Kollegen der inneren Kündigung vorzubeugen und sicherzustellen, dass sie qualifiziert sind, um die kommenden Herausforderungen zu bewältigen? Wie viel wird wirklich in die Mitarbeitenden investiert?

Zukunftsskills entwickeln und fördern

Wir alle sind uns bewusst, dass künstliche Intelligenz, Robotik und immer komplexer arbeitende Maschinen über kurz oder lang Einzug in die Unternehmen halten. Dafür braucht es ausreichend qualifizierte Mitarbeitende, die mit der neuen Technologie umgehen können. Wer nicht jetzt schon anfängt, in diese Richtung zu denken, wird sich mit dem Problem konfrontiert sehen, dass es nicht genügend Mitarbeitende gibt, die für die Aufgaben der Zukunft befähigt sind. Schon jetzt werden die Rufe nach einer qualifizierten Einwanderungspolitik laut und sie sind sicherlich nicht falsch, doch auch die Unternehmen selbst haben die Verantwortung, ihre Personalarbeit neu zu denken. Sie sollten sich spätestens jetzt fragen: „Was muss ich heute tun, um morgen die richtigen Skills an Bord zu haben?“ Der Fokus sollte darauf liegen, die Generation X und Y sowie die noch arbeitenden Baby Boomer zu entwickeln und die richtigen Maßnahmen zu ergreifen, um ihnen Zukunftsskills zu vermitteln.

Intelligente Konzepte für Quereinsteiger und Work-Life-Balance

Oft wird übersehen, dass es auf dem Markt ein großes Potenzial an Mitarbeitenden gibt, die zwar aus fachfremden Bereichen kommen, ggf. auch aus Bereichen mit wenig Zukunftsperspektiven, aber eine hohe Motivation besitzen und Lust haben, sich in neue Themen einzuarbeiten. Es braucht somit intelligente Konzepte für Quereinsteiger, die hochmotiviert und mit einem positiven Mindset in neue Aufgabenbereiche einsteigen und häufig zu loyalen Mitarbeitenden werden. Anstatt mit anderen Unternehmen ausschließlich um die Top-Fachkräfte zu konkurrieren, ist es sinnvoll auch Menschen aus anderen Branchen oder anderen Berufen eine Chance zu geben. Zudem sollten Pläne geschaffen werden, die eine harmonische Vereinbarkeit von Familie und Beruf ermöglichen – ein zunehmend wichtiges Thema, da in den meisten Familien mittlerweile beide Elternteile berufstätig sind und die Zeit mit der Familie zu einem wichtigen Gut geworden ist. 

Fazit: Fernglas statt Lupe

Das Potenzial, sich dem Fachkräftemangel und andere Herausforderungen zu stellen, liegt in vielen Unternehmen selbst – nur es lässt sich eben nicht in einem Obstkorb finden oder in Maßnahmen, die nur auf die Generation Z abzielen. Es ist höchste Zeit, die Lupe beiseitezulegen und das Fernglas herauszuholen. Es gilt Arbeit neu zu denken, in Mitarbeitende gezielt und nachhaltig zu investieren und diese zu qualifizieren sowie moderne Konzepte zu schaffen, von denen alle profitieren. Lassen Sie uns gerne in einem Termin darüber sprechen, wie dies in Ihrem Unternehmen gelingt.

Die anhaltende Vielzahl von Krisen stelle Unternehmen vor große Herausforderungen, jedoch haben einige von ihnen trotz der verschärften Wirtschaftslage im Jahr 2022 enorme Erfolge verbucht. Ein gemeinsamer Faktor allerdings betrifft alle Unternehmen gleichermaßen: die neuen Arbeitsformen und -modelle. Birgit Heinermann weist darauf hin, dass die aktuelle Fokussierung auf New Work, Remote Work und Benefits allein nicht ausreiche, um den Fachkräftemangel zu bewältigen und langfristigen Unternehmenserfolg zu gewährleisten.

Die vielfältigen Angebote im Rahmen von New Work, wie Homeoffice, Fitnessmitgliedschaften und Firmenwagen, dienen dazu, neue Talente für Unternehmen zu gewinnen und bestehende zu halten. Birgit Heinermann äußert jedoch Bedenken bezüglich dieser Entwicklung: „Die Konzentration auf äußere Reize wie eindrucksvolle Büros und immer mehr Zusatzleistungen führt dazu, dass die Begeisterung der Mitarbeitenden oberflächlicher Natur ist. Statt gemeinsamer Erfolge mit dem Team und Identifikation mit dem Unternehmen rücken nun materielle Vorteile in den Fokus.“ Sie verweist ebenfalls darauf, dass moderne Büros trotz attraktiver Ausstattung häufig verwaist blieben und Mitarbeitende sich die Frage stellen, ob der Weg ins Büro wirklich notwendig ist, wenn die Möglichkeit des Homeoffice besteht. Birgit Heinermann rät Unternehmen, ihren Fokus nicht nur auf äußerliche Aspekte zu legen, sondern vielmehr auf die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen und dessen Vision. Durch einseitige Fokussierung auf externe Faktoren würden Mitarbeitende zu „Legionären“, die bei einem besseren Angebot sofort bereit sind, das Unternehmen zu wechseln.

Die Ergebnisse des Engagement Index des Beratungsunternehmens Gallup aus dem Jahr 2022 verdeutliche die Problematik und zeigt eine dramatische Entwicklung: Nur noch 13 % (Vorjahr 17 %) der Befragten fühlen sich emotional an ihr Unternehmen gebunden, dies ist der tiefste Stand seit 2012, während 69 % ihre emotionale Bindung als gering einschätzen. Zusätzlich gaben 18 % (Vorjahr 14 %) an, sie hätten überhaupt keine emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen und bereits innerlich gekündigt. Gleichzeitig steige die Wechselbereitschaft der Mitarbeitenden. Nur noch 55 % (Vorjahr 61 %) der Befragten möchte noch ein Jahr bei ihrem aktuellen Arbeitgeber beschäftigt sein, was vor dem Hintergrund des steigenden Fachkräftemangels eine dramatische Entwicklung ist.

Birgit Heinermann gibt den Anreiz, gezielt die 13 % der emotional gebundenen Mitarbeitenden zu befragen, um deren Bedürfnisse zu ermitteln und darauf aufbauend das Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu fördern. Statt sich auf die Mehrheit zu konzentrieren und materielle Angebote zu machen, sollten Unternehmen authentisch sein und ihre Unternehmenswerte und -kultur in den Fokus rücken. Dies trage dazu bei, dass Mitarbeitende eine tiefe Verbundenheit zum Unternehmen entwickeln und langfristig motiviert bleiben. „Unternehmen sollten sich intensiv mit der Schaffung einer positiven Unternehmenskultur auseinanderzusetzen. Dies beinhaltet die Entwicklung gemeinsamer Werte, Visionen und Ziele, die von allen Mitarbeitenden geteilt werden. Eine starke Unternehmens- und vor allem Führungskultur fördert das Gefühl der Zugehörigkeit und Identifikation mit dem Unternehmen, was sich wiederum positiv auf die Bindung der Mitarbeitenden auswirkt“, empfiehlt Birgit Heinermann.

Des Weiteren gelte es, in Unternehmen regelmäßige Kommunikations- und Feedbackmechanismen zu etablieren, um den Dialog mit den Mitarbeitenden zu fördern. Durch offene Kommunikation und die Berücksichtigung ihrer Meinungen und Anliegen fühlen sich Mitarbeitende gehört und wertgeschätzt. Dies trage dazu bei, ihr Engagement und ihre Loyalität zum Unternehmen zu stärken. Ein weiterer wichtiger Aspekt sei die Förderung von Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Indem Unternehmen ihren Mitarbeitenden Spielraum zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung bieten, zeigen sie Wertschätzung für deren individuelle Karriereziele und unterstützen sie dabei, ihre Fähigkeiten auszubauen. Dies stärke nicht nur die Bindung der Mitarbeitenden, sondern sorge auch für eine langfristige Kompetenzerweiterung im Unternehmen.

Abschließend fasst Birgit Heinermann zusammen, dass Unternehmen den Fachkräftemangel nicht allein durch äußere Anreize und Benefits bewältigen können. Vielmehr sollten sie sich auf die Identifikation der Mitarbeitenden und die Unternehmenskultur konzentrieren, um langfristig Talente zu gewinnen, zu binden und ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Studien und Umfragen, wie der Gallup Engagement Index (2022), belegen, dass sich immer weniger Mitarbeitende mit ihrem Unternehmen verbunden fühlen. Bei Gallup heißt es unter anderem: Die emotionale Bindung der deutschen Arbeitnehmenden befindet sich auf dem niedrigsten Stand seit zehn Jahren. Knapp ein Fünftel von Deutschlands Belegschaft ist nicht emotional an ihren Arbeitsplatz gebunden. Dies kostet die deutsche Wirtschaft durch Produktivitätseinbußen jährlich zwischen 118,1 und 151,1 Milliarden Euro. Erschreckend ist auch, dass nur ein Viertel der Arbeitnehmenden angab, mit ihrer Führungskraft vollauf zufrieden zu sein.

New Work-Träume vs. Realität: Die Auswirkungen auf Führungskräfte und Mitarbeitende

Selbstverständlich wissen die meisten Unternehmen, wie prekär die Lage am Arbeitsmarkt ist – der Druck, neue Talente zu finden und sich als attraktiver Arbeitgeber aufzustellen, wird immer größer. Seit der Pandemie sind besonders Themen, die sich auf New Work beziehen, hoch im Kurs. Die Frage: „Was können wir unseren Mitarbeitenden bietet?“, löst regelmäßig Diskussionen über Homeofficetage, Remote Work aus dem Ausland, Mitarbeitende, die als Digital Nomads leben wollen, 4-Tage-Woche usw. aus. Was dabei allerdings oft komplett aus den Augen verloren wird, sind die gewaltigen Herausforderungen, die damit auf Unternehmen und letztlich die Führungskräfte zukommen. Es bedarf einer neuen Führungskultur, um New Work wirklich leben zu können und von den Vorteilen zu profitieren.

New Work hat mehr als eine Seite

Nehmen wir etwa den Aufbau oder die Führung eines Remote Teams. Es wird kaum bedacht, welchen Mehraufwand das für Führungskräfte bedeutet. Muss der Sprung ins Nachbarbüro durch geplante Zoom- oder Teams-Meetings ersetzt werden, kostet dies erheblich mehr Zeit. Auch bekommen Führungskräfte teilweise gar nicht mit, woran ihre Mitarbeitenden genau arbeiten, wodurch sie weniger unterstützen, loben, eingreifen und infolgedessen weniger fördern und entwickeln können. Das wiederum wird dann von den Mitarbeitenden kritisiert. Es mag auch sein, dass Ungerechtigkeiten auftreten, da die geleistete Arbeit nicht immer der richtigen Person zugeordnet werden kann und nicht eindeutig ist, wer genau welche Aufgabe übernommen hat. Statt echtem Leadership, das ein Team und den gesamten Bereich der Führungskraft nach vorne bringt, erleben wir zunehmend ein Abarbeiten von Projektlisten und Milestones.

Der Hype um New Work hat in vielen Unternehmen zu einer einseitigen Betrachtung geführt: Es dreht sich mehr um Benefits und weniger um Menschen. Nach wie vor wird zu wenig Fokus auf die Qualifizierung der Führungskräfte in diesem anspruchsvollen Setting gelegt und auch das Mindset der Mitarbeitenden findet kaum Beachtung. Zunehmend legen diese eine „Söldner-Mentalität“ an den Tag und stellen erst nach dem zweiten oder dritten Arbeitgeberwechsel fest, dass mehr Geld oder bessere Benefits – wenn überhaupt – nur für kurze Zeit glücklich machen.

Jenseits von Benefits: die entscheidende Rolle der Führungs- und Unternehmenskultur

Unternehmen können sich eine hohe Fluktuation heute nicht mehr leisten, denn im Gegensatz zu früher stehen die Talente nicht mehr Schlange. Auch Mitarbeitende, die Dienst nach Vorschrift leisten und keinerlei Verbindung zum Unternehmen haben, wirken sich negativ auf die Erfolgsbilanz aus. Aufgrund dessen zählt die Förderung der Mitarbeiterbindung zu einer der Hauptaufgaben der Führung. Loyale und emotional verbundene Mitarbeitende, die sich mit den Unternehmenswerten identifizieren, sind motiviert und bringen ihr volles Potenzial ein, was in Zeiten multipler Krisen überlebenswichtig ist. Das lässt sich mit Benefits allein nicht erreichen, sondern es braucht eine Führungskultur, die den Herausforderungen der hybriden Führung gerecht wird, sowie eine positive Unternehmenskultur, in der sich Mitarbeitende wertgeschätzt, respektiert und auf Augenhöhe behandelt fühlen.

Fazit

Zusammenfassend zeigt sich, dass der Hype um New Work und Benefits in vielen Unternehmen zu einer einseitigen Betrachtung geführt hat. Es ist wichtig zu erkennen, dass die Qualifizierung der Führungskräfte und das Mindset der Mitarbeitenden eine ebenso bedeutende Rolle spielen wie flexible Arbeitsmodelle und Zusatzleistungen. Es gilt daher den Fokus weg von Benefits und hin zur Stärkung der Führungs- und Unternehmenskultur zu lenken, um eine nachhaltige Mitarbeiterbindung zu erzielen. Lassen Sie uns gerne in einem Termin darüber sprechen, wie dies in Ihrem Unternehmen gelingt.

Loyalität … kommt nie aus der Mode

Immer noch machen die Themen Unternehmens- und Führungskultur den Unterschied, ob Mitarbeitende im Unternehmen bleiben oder eben nicht, unabhängig von Bällebad & Co. Immer noch entscheiden sich Mitarbeitende für ein Unternehmen, aber verlassen sehr häufig die Führungskraft, wenn die Führungskultur nicht stimmt, egal wie viele Benefits das Unternehmen bietet. Aus meiner früheren Tätigkeit als Headhunter weiß ich, dass man aus Unternehmen mit einer sehr guten Unternehmenskultur nur sehr selten Personen abwerben konnte, da sie genau wussten, was sie an ihrem Arbeitgeber haben und warum sie dort arbeiten. Gerade wenn wir über Remote Work sprechen, sind Themen wie Identifikation, Loyalität und Eigenverantwortung ganz zentral, damit sowohl Qualität als auch Innovationskraft und Performance im Unternehmen erhalten bleiben. Diese zentralen Werte in den Teams zu erreichen oder auch remote zu entwickeln, ist selbst für erfahrene Führungskräfte eine Herausforderung und vor allem remote mit einem deutlich höheren Führungsaufwand verbunden. Auch wenn wir immer wieder lesen, dass die Erfahrungen mit Remote Work sehr positiv sind, bin ich überzeugt, dass dies kurzfristig stimmen kann, die langfristige Entwicklung der Mitarbeitenden und der Teams aber an Momentum verliert, wenn man sich dem Thema Remote Leadership nicht explizit widmet, mit dem Ziel eine reife Organisation aufzubauen, in welcher Eigenverantwortung und Loyalität die zentrale Rolle spielen.

Wieder zur Be-SINN-ung kommen.

Ich würde mir wünschen, dass wir wieder auf den Boden der Tatsachen kommen und uns nicht von dieser New Work-Welle vor uns hertreiben lassen. Trends werden ja wie wir wissen auch immer von Menschen gemacht. Menschen sind unterschiedlich. Es gibt die, die tatsächlich in Remote Work ihre Leistung erbringen können und auch zu Hause das Umfeld haben, um konzentriert zu arbeiten. Es gibt aber auch die, die deutlich produktiver in einem professionellen Setting sind. Es ist die Verantwortung des Managements zu entscheiden, was sich von den Erfahrungen der letzten 3 Jahre bewährt hat und was wieder geändert werden sollte. Und für wen.

Macht es nicht viel mehr Sinn, die Bedürfnisse der eigenen Mitarbeitenden zu erfragen und sich auf diese einzulassen, statt auf der Welle der Hypes mit zu reiten? Verlieren Unternehmen da nicht noch den letzten Rest an Authentizität?

Ja, kein Bällebad und der tägliche Event-Starkoch in der Kantine kann gegebenenfalls die Rekrutierung neuer Mitarbeitender kurzfristig schwieriger machen. Aber 1. stellt sich die Frage, ob Kandidaten, die auf diese Benefits Wert legen, wirklich die richtigen für das eigene Unternehmen sind und 2. zahlt der Fokus auf die Unternehmens- bzw. Führungskultur und eine vorausschauende Personalplanung viel mehr auf das überlebenswichtige Thema für ein Unternehmen ein: den Erfolg.

Der ursprüngliche Zweck von Unternehmen ist, sich langfristig erfolgreich am Markt zu behaupten…

Auch wenn man in dem aktuellen New Work Hype den Eindruck hat, dass derzeit ausschließlich andere Themen im Vordergrund stehen:

Unternehmen sind dafür da, über ihren wirtschaftlichen Erfolg Arbeitsplätze zu schaffen, Bestehende zu sichern und damit einen Beitrag zu unser aller Wohlstand zu leisten – denn nur erfolgreiche Unternehmen sind auch in der Lage, die multiplen Krisen unserer Zeit zu meistern und in Zeiten der Inflation notwendige Gehaltssteigerungen mitgehen zu können.

Daher ist es aus meiner Sicht die zentrale Aufgabe des Managements, eine gute Balance zwischen Präsenz und Remote-Work zu schaffen, um Performance, Qualität, aber vor allem den Austausch, die Innovationskraft und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Einige Aufgaben funktionieren in Remote Work einwandfrei! Viele Vertriebsmitarbeitende arbeiten bereits seit Jahrzehnten aus dem Home Office. Ihre (Umsatz-) Ziele sind klar und jede:r Vertriebsleiter:in weiß, wie schwierig die Führung und Entwicklung solcher Teams ist. Dieser Nachteil wird seit Jahren durch immens hohe Ausgaben für Vertriebstrainings, durch Begleitbesuche, Vertriebsmeetings etc. kompensiert, um das Team erfolgreich zu entwickeln. Vor allem, wenn sich die Märkte ändern. Aber es funktioniert bewiesenermaßen.

Der Kreis schließt sich – Loyalität dank Unternehmenskultur

Neben guten Rahmenbedingungen wie Remote Work, Flexibilität, schicken Büros etc. braucht es vor allem eines in Unternehmen: die reife Organisation. Das heißt Mitarbeitende, die im Sinne des Unternehmens agieren, unabhängig davon, von welchem Platz aus sie arbeiten, die wissen, dass Weiterentwicklung zentraler Faktor für ihr erfolgreiches Morgen ist. Daneben braucht es eine Führungskultur, die ein eigenverantwortliches und unternehmerisches Mindset unterstützt und entwickelt und gleichzeitig erkennt, wie Mitarbeitende auch in hybriden Strukturen bestmöglich geführt werden können. Hieran zu arbeiten ist deutlich wichtiger, als neben der Freitagspizza auch noch die Montagspizza anzubieten.

Wie denken Sie über dieses Thema? Welche Herausforderungen haben Sie in Ihrem Unternehmen? Vereinbaren Sie gerne einen Termin mit mir und wir sprechen darüber.

Die Vielzahl der aktuellen Krisen – von Corona über Ukraine-Krieg bis hin zu Lieferkettenengpässen und Fachkräftemangel – habe eines in aller Deutlichkeit gezeigt: mit bestehendem Silodenken lassen sich die Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft nicht erfolgreich meistern. Allein kann niemand etwas bewegen, denn die Themen sind zu komplex, schwierig und dynamisch.

„Survival of the Fittest“ – der Gedanke hinter dieser evolutionären Idee präge nicht nur, wie Menschen die Natur wahrnehmen, sondern auch, wie sie im Businesskontext agieren. Executive Advisor Birgit Heinermann zeigt den Status quo vieler Unternehmen auf: „Intuitiv lassen sich viele vom Konkurrenzdenken leiten, sie fahren die Ellbogen aus, laufen los und wollen als alleinige Sieger gelten. Doch je komplexer die Herausforderungen, desto klarer ist, dass diese Haltung in Zukunft eher schaden als nützen wird.“

Selbst das World Economic Forum 2023 habe sich das Thema Kollaboration aus den genannten Gründen auf die Fahnen geschrieben: „Cooperation in a Fragmented World”. So sei auf der Website zu lesen: „Die Welt befindet sich heute an einem kritischen Wendepunkt. Die große Zahl der aktuellen Krisen erfordert ein mutiges gemeinsames Handeln.“

Birgit Heinermann fordert als Vordenkerin auf: „In der heutigen Zeit gilt es, vor allem Kräfte zu bündeln. Durch Austausch, Kollaboration und Co-Kreation lässt sich eine viel größere Schlagkraft erzielen, als im Alleingang. Die Kraft des Kollektivs sollte mindestens im eigenen Unternehmen genutzt werden und idealerweise auch in Zusammenarbeit mit anderen, die sogar vermeintlich als Konkurrenz gelten.“ Durch das Nutzen und Zusammenfügen der Erfahrungen, Kreativität und Intelligenz vieler, entstünden neue Wege und der Schritt vom Reden ins Tun werde kürzer.

Der Ansatz von Co-Creation und kollektiver Zusammenarbeit über den Tellerrand des eigenen Unternehmens hinaus erfordere insbesondere vom Top-Management ein neues Mindset. „Sie brauchen Mut, sich zu öffnen, sichere Pfade zu verlassen und neue Chancen zu ergreifen. Es ist herausfordernd, die Mitarbeitenden unternehmerisch agieren und Intrapreneurship zum Standard werden zu lassen. Der Schritt weg von einzelnen Labs in Unternehmen hin zu einem gemeinschaftlichen Denken verlangt Veränderungsbereitschaft.“, führt Birgit Heinermann weiter aus. „Die Expertise von Heinermann Consulting liegt in der aktiven Begleitung der Teams in diesem Transformationsprozess. Als Sparringspartner für das Top-Management führen wir erfolgreich durch Veränderungen und richten Unternehmen auf die Zukunft aus.“

Wie gewinnbringend Sharing sei, werde bereits in vielen Bereichen der Gesellschaft deutlich: kollektive Modelle, das Genossenschaftsprinzip, Kooperativen, Wohngemeinschaften und vieles mehr zeigten, dass der Trend weg vom Besitzen und hin zum Teilen gehe. Auch steige die Nachfrage nach autarkem Wohnen zum Beispiel in Tiny Häusern, als Selbstversorger oder mit nachhaltigen Energien mit dem gleichzeitigen Wunsch, in einer Gemeinschaft zu leben, die sich unterstützt und aushilft. Birgit Heinermann sieht diese Bewegung auch als relevant für das berufliche Miteinander: „Bereits jetzt haben sich viele Menschen auf die Fahne geschrieben, gemeinsam die Welt von morgen zu gestalten. Das gilt in vielen Bereichen auch fürs Business. So weicht das Horten von Wissen einem offenen Umgang mit eigenen Erfahrungen und Know-how. Der erste Schritt besteht dabei immer im Loslassen alter Prinzipien. Ich lege jedem Unternehmer nahe, in die Selbstreflektion zu gehen: Wie ist Ihr Bild der Wirtschaftswelt? Nehmen Sie noch Konkurrenz oder bereits eine Zusammenarbeit wahr? Glauben Sie an die Stärke der Symbiose?“

Dabei helfe ein kleines Experiment: Wie wäre ein erster Austausch mit der vermeintlichen Konkurrenz? Ein Teilen von Best Practices und der Unterstützung von anderen? „Wahrscheinlich werden Sie feststellen, dass sich gemeinsam wesentlich mehr erreichen lässt, um der Vielzahl der Krisen entgegenzuwirken, als allein.“, zieht Birgit Heinermann das Fazit. 

New Work und Homeoffice sind in aller Munde, die Mitgliedschaft im Fitness Center selbstverständlich, den Firmenwagen gibt es schon für Berufseinsteiger, die kostenlose Freitagspizza für alle gehört zum guten Ton und natürlich ist das Angebot, voll remote zu arbeiten, schon fast obligatorisch. Das alles soll helfen, neue Talente für das eigene Unternehmen zu begeistern. Wie früher beim Kindergeburtstag versuchen Unternehmen sich gegenseitig zu überbieten, um bei der Generation Z zu punkten. Doch ist das wirklich die Lösung im Fachkräftemangel und greift die Reduzierung von New Work auf Remote Work und Benefits nicht viel zu kurz?

Trotz moderner Angebote verwaisen Büros zunehmend

Viele New Work Spezialisten sind der Meinung, dass Mitarbeitende wieder einen Grund brauchen, um ins Büro zu kommen. Diese müssten völlig umgestaltet werden, Event-Charakter aufweisen und attraktiv sein. Ein kleiner Blick über den großen Teich zeigt, dass Techgiganten wie Google oder Facebook einen kompletten Campus um ihr Büro aufbauen, auf dem Restaurants, Friseure und weitere Geschäfte angesiedelt sind. Nun reicht in Deutschland der Platz dafür selten aus und auch nicht jedes Unternehmen hat die entsprechende Größe, so etwas umzusetzen. Aber die immer wiederkehrende Frage ist, erhöht das wirklich die Attraktivität für die Mitarbeitenden bzw. was nutzt die tollste Ausstattung, wenn dies das wichtigste Argument die Möglichkeit zu Remote Works ist? Dennoch treffe ich bei Kunden vor Ort häufig auf moderne Büros mit ergonomischen Arbeitsmöbeln, eine Kaffeebar mit allem, was man sich wünscht, einer Kantine, in der ein professioneller Koch frisches und gesundes Essen zubereitet, und teilweise gibt es auch noch einen perfekt ausgestatteten Fitnessraum. Trotz des attraktiven Angebots sind die Büros allerdings verwaist und nur vereinzelt arbeitet dort jemand. Diese Mitarbeitenden stellen sich dann die Frage, warum sie den Weg auf sich genommen haben – ist niemand dort, könnten sie auch im Homeoffice bleiben.

Was zählt Identifikation noch?

Ich bin überzeugt davon, dass es notwendig ist, Arbeit neu zu denken und Möglichkeiten zu eröffnen, die in den letzten Jahren undenkbar waren. Viele Errungenschaften der letzten Jahre, ausgelöst und beschleunigt durch Corona, sind wirklich sinnvoll und haben sich bereits bewährt. Der Fokus auf das Außen, sprich, auf möglichst coole Büros und noch mehr Benefits, führt meiner Meinung nach dazu, dass die Begeisterung der Mitarbeitenden oberflächlicher Natur ist. Im Vordergrund stehen nicht mehr gemeinsame Erfolge mit dem Team oder die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Vision, sondern der Erhalt von möglichst vielen Zusatzleistungen. Dadurch werden Mitarbeitende häufig zu „Legionären“, die für etwas mehr Gehalt und weitere Benefits sofort gewillt sind, das Unternehmen zu wechseln. Auch dort werden sie nicht lange verweilen, wenn schon der nächste mit noch mehr winkt.

Fragen Sie die richtigen Mitarbeitenden?

Schon seit mehr als 20 Jahren erstellt das Beratungsunternehmen Gallup den sogenannten Engagement Index. Dieser ist das Ergebnis einer repräsentativen Umfrage unter Arbeitnehmenden in Deutschland zu Themen wie Arbeitsmotivation, Engagement und emotionaler Bindung zu ihrem Unternehmen. Die Zahlen aus dem ersten Corona-Jahr 2021 wollen wir uns jetzt etwas genauer ansehen. Nur 17 % der Befragten gaben an, dass sie sich emotional an ihr Unternehmen gebunden fühlen. Dagegen schätzten 69 % der Befragten ihre emotionale Bindung als gering ein und 14 % gaben an, überhaupt keine emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen zu besitzen und bereits innerlich gekündigt zu haben. Auffällig ist, dass sich gleichzeitig die Wechselbereitschaft der Mitarbeitenden erhöht hat. Lediglich 61 % der Befragten wollen in einem Jahr noch bei ihrem aktuellen Arbeitgeber beschäftigt sein. Dass sie in den nächsten drei Jahren noch im gleichen Unternehmen tätig sein werden, denkt nur noch 50 %.

Vielleicht sollten Unternehmen damit beginnen, die 17 % der emotional gebunden Mitarbeitenden zu befragen, was es braucht, damit sie sich an ihrem Arbeitsplatz weiterhin wohl fühlen, anstatt den Fokus auf die anderen 83 % zu richten und hier noch mehr materielle Angebote zu machen. Die Menschen, die sich nicht mit einem Unternehmen identifizieren können oder wollen, sind sicherlich nicht dauerhaft mit diesen Angeboten im Unternehmen zu halten und ihr Beitrag wird sich dadurch auch nicht erhöht. Alle Verantwortlichen erleben in der heutigen Zeit immer mehr, dass ein Mitarbeitender, den sie aufgrund der Möglichkeit 100 % remote zu arbeiten oder mittels anderer Benefits gewonnen haben, sich meist nur von diesen externen Faktoren leiten lässt – und wie wir alle wissen, sind diese schnell austauschbar und der Mitarbeitende dann meist genauso schnell weg.

Im zweiten Teil des Blogs werde ich genauer auf die Unternehmenskultur eingehen, aufzeigen, wie sich die Zukunft sichern lässt und welche Rolle New Work wirklich dabei spielt. Bis dahin können Sie gerne einen Termin mit mir vereinbaren und wir sprechen über die Herausforderungen Ihres Unternehmens.

Agieren Teams oder Abteilungen jedoch überwiegend in ihrem eigenen Kosmos und findet kaum Austausch mit anderen statt, schadet das dem gesamten Unternehmen. Es kommt teilweise zu internen Machtkämpfen, die Zeit, Energie und Geld fressen, Projekte kommen nicht voran, Prozesse werden langsamer und Innovationen ausgebremst oder entstehen gar nicht erst. Auch führt das Silodenken in der Regel zu einem schlechten Betriebsklima, die Motivation sinkt und die Fluktuation steigt.

Scheuklappen verkleinern den Horizont

Wenn nach wie vor stark nur in Abteilungen gedacht wird, bleibt die Kommunikation aus. Dann passiert es leicht, dass Arbeiten mehrmals gemacht werden, oder aufgrund fehlender Abstimmungen nicht klar ist, wer was zu tun hat. Hat ein Team sprichwörtlich Scheuklappen aufgesetzt, wird alles ohne Blick nach links und rechts erledigt, was oftmals zur Folge hat, dass weder Arbeitsweisen noch die Sinnhaftigkeit dessen, was zu tun ist, hinterfragt wird. Ich erlebe allerdings auch Abteilungen, die gerne als „Ablage“ verwendet werden. Jede Aufgabe, die sich nicht genau zuordnen lässt, landet dort und sorgt bei diesen Kolleg:innen für maximale Überlastung. Ein klares Commitment zu den neuen Aufgaben durch die Vorgesetzten sowie die entsprechende Schaffung von zusätzlichen Ressourcen für diese Themen ggf. auch in anderen Abteilungen, wäre der professionelle Umgang mit solchen Entwicklungen, die in jedem Unternehmen auftreten. Nur weil die Menschen es schaffen, sich aktuellen Erfordernissen schnell anzupassen und sich in neue Themen einzuarbeiten, haben sie den Ruf, Alleskönner zu sein und werden dementsprechend mit Arbeit überhäuft. Dies führt oftmals zu dem Ergebnis, dass Zukunftsthemen in der Vielzahl der Aufgaben bei den entsprechenden Kollegen untergehen. Organisationen, die die Kooperation zwischen den Abteilungen nicht fördern und die kein klares Bekenntnis zu Zukunftsthemen samt der notwendigen Ressourcen haben, stehen sich oft selbst im Weg und verhindern die heute so wichtige Innovation. In solchen Unternehmen arbeiten die Beschäftigten häufig nach Schema F und machen Dinge so, wie sie sie immer schon gemacht haben. Ideen aus anderen Abteilungen werden nicht zur Kenntnis genommen oder absichtlich überhört.

Ein Kick-off reicht nicht aus

Viele Unternehmen haben erkannt, dass sie die abteilungsübergreifende Kommunikation fördern müssen. Doch die Maßnahmen beschränken sich oftmals auf einen Kick-off zu Jahresbeginn oder Unternehmensmeetings, die einmal im Quartal oder sogar nur halbjährlich stattfinden. Der Gedanke dahinter, dass Synergien erzeugt werden und die Kolleg:innen aus anderen Abteilungen mitdenken, ist richtig. Allerdings gelingt das in diesen Meetings in den seltensten Fällen nachhaltig. Die kurze Euphorie nach solchen Meetings ist schnell verflogen und jede Abteilung kehrt wieder in ihre eigene Welt zurück. Dieses klassische Abteilungsverhalten aufzubrechen, eine gute Kultur des Miteinanders zu erzeugen und damit vorhandene Potenziale wirklich zu nutzen, wird die Herausforderung für die nächsten Jahre sein.

Ein Team für Zukunft und Innovation

Ein Weg für mehr Collaboration in Unternehmen ist die Integration eines systematischen Innovations- und Zukunftsprozesses, der die Abteilungen näher zusammenbringt, indem an konkreten Zukunftsprojekten gearbeitet wird. Ein solcher Prozess ermöglicht die gesteuerte Zusammenarbeit, die Entwicklung von neuen Skills und einem neuen Mindset. Im besten Fall mit dem Ergebnis, dass marktfähige Produkte und Lösungen entstehen, neue Geschäftsfelder erschlossen werden und sich die Prozesse innerhalb der Organisation verbessern. Damit wird der Grundstein für eine offene und erfolgreiche Innovationskultur gelegt. Damit dies gelingt, braucht es einige Voraussetzungen. Am wichtigsten sind Freiraum und Vertrauen seitens des Managements, auf der anderen Seite ein erprobter Rahmen, der die Initiative, Engagement, out-of-the-box-Denken, Experimentierfreude und neuen Ideen begünstigt und damit die notwendige Eigenverantwortung in den Teams wachsen lässt. Die Autoren und Speaker Anja Förster und Peter Kreuz haben das wunderbar auf den Punkt gebracht: „Freiraum hat zwei Seiten: Die eine heißt loslassen, zutrauen und vertrauen – die andere heißt: (Selbst)Disziplin. Keine Toleranz bei Inkompetenz UND ein hohes Maß an persönlicher Verantwortung aller.“

Wenn dies Ihr Thema ist, sprechen Sie uns gerne an: Gemeinsam mit meiner Kollegin und Innovationsberaterin Anke Meyer-Grashorn (große freiheit gmbh) haben wir zahlreiche Unternehmen auf diesem Weg erfolgreich begleitet.

„Survival of the Fittest“ – der Gedanke hinter dieser evolutionären Idee prägt nicht nur, wie Menschen die Natur wahrnehmen, sondern auch, wie sie im Businesskontext agieren. Intuitiv lassen sich viele vom Konkurrenzdenken leiten, sie fahren die Ellbogen aus, laufen los und wollen als alleinige Sieger gelten. Doch je komplexer die Herausforderungen, desto klarer ist, dass diese Haltung in Zukunft eher schaden als nützen wird.

Selbst das World Economic Forum 2023 hat sich das Thema Kollaboration aus den genannten Gründen auf die Fahnen geschrieben: „Cooperation in a Fragmented World”. So ist auf der Website zu lesen: „Die Welt befindet sich heute an einem kritischen Wendepunkt. Die große Zahl der aktuellen Krisen erfordert ein mutiges gemeinsames Handeln.“

Gemeinsam mehr Schlagkraft erzielen

In der heutigen Zeit gilt es, vor allem Kräfte zu bündeln. Durch Austausch, Kollaboration und Co-Kreation lässt sich eine viel größere Schlagkraft erzielen, als im Alleingang. Die Kraft des Kollektivs sollte mindestens im eigenen Unternehmen genutzt werden und idealerweise auch in Zusammenarbeit mit anderen, die sogar vermeintlich als Konkurrenz gelten. Durch das Nutzen und Zusammenfügen der Erfahrungen, Kreativität und Intelligenz vieler, entstehen neue Wege und der Schritt vom Reden ins Tun wird kürzer.

Neues Denken öffnet neue Wege

Der Ansatz von Co-Creation und kollektiver Zusammenarbeit über den Tellerrand des eigenen Unternehmens hinaus erfordert insbesondere vom Top-Management ein neues Mindset. Sie brauchen Mut, sich zu öffnen, sichere Pfade zu verlassen und neue Chancen zu ergreifen. Es ist herausfordernd, die Mitarbeitenden unternehmerisch agieren und Intrapreneurship zum Standard werden zu lassen. Der Schritt weg von einzelnen Labs in Unternehmen hin zu einem gemeinschaftlichen Denken verlangt Veränderungsbereitschaft. Die Expertise von Heinermann Consulting liegt in der aktiven Begleitung der Teams in diesem Transformationsprozess. Als Sparringspartner für das Top-Management führen wir erfolgreich durch Veränderungen und richten Unternehmen auf die Zukunft aus. 

Sharing is winning

Wie gewinnbringend Sharing ist, wird bereits in vielen Bereichen der Gesellschaft deutlich: kollektive Modelle, das Genossenschaftsprinzip, Kooperativen, Wohngemeinschaften und vieles mehr zeigen, dass der Trend weg vom Besitzen und hin zum Teilen geht. Auch steigt die Nachfrage nach autarkem Wohnen zum Beispiel in Tiny Häusern, als Selbstversorger oder mit nachhaltigen Energien mit dem gleichzeitigen Wunsch, in einer Gemeinschaft zu leben, die sich unterstützt und aushilft. Bereits jetzt haben sich viele Menschen auf die Fahne geschrieben, gemeinsam die Welt von morgen zu gestalten. Das gilt in vielen Bereichen auch fürs Business. So weicht das Horten von Wissen einem offenen Umgang mit eigenen Erfahrungen und Know-how. Der erste Schritt besteht dabei immer im Loslassen alter Prinzipien. Wie ist Ihr Bild der Wirtschaftswelt? Nehmen Sie noch Konkurrenz oder bereits eine Zusammenarbeit wahr? Glauben Sie an die Stärke der Symbiose?

Gemeinsam mehr erreichen

Abschließend möchte ich Sie zu einem kleinen Experiment einladen: Wie wäre ein erster Austausch mit der vermeintlichen Konkurrenz? Ein Teilen von Best Practices und der Unterstützung von anderen? Wahrscheinlich werden Sie feststellen, dass sich gemeinsam wesentlich mehr erreichen lässt, um der Vielzahl der Krisen entgegenzuwirken, als allein.

Richtungen für die Zukunft einschlagen, Neues wagen, Innovationen vorantreiben und größere Investitionen tätigen, dies erfordert in dieser neuen Zeit, in der eine Krise nach der anderen unsere Fähigkeiten fordert, nun noch mehr Mut, Entscheidungswillen und Führungsstärke, als es Führungskräften noch in zuvor gemäßigteren Zeiten abverlangt hat.

Kompetenzen krisenfester Führungskräfte

Welche Kompetenzen machen eine Führungskraft krisenfest? Mit welchen Fähigkeiten muss man sich aufstellen, um trotz aller Widrigkeiten erfolgreich und handlungsfähig zu bleiben, statt von den neuen Umständen fremdbestimmt zu werden? Und, falls man über eben diese Kompetenzen noch nicht verfügt, fragen Sie sich vielleicht, wie eigne ich mir diese schnell und unkompliziert an? Drei Kernkompetenzen haben sich als besonders erfolgswirksam bewiesen.

1. Besonnene Entschlossenheit
   Oder wie es Frau Dr. Astrid Selke von Arineo kürzlich in einem Live-Talk zusammenfasste: „Dinge mutig tun, aber nicht leichtsinnig!“. Das heißt für Sie konkret, Handlungsoptionen bedacht abzuwägen, umfangreiche und breit gestreute Informationen einzuholen, um dann in der Lage zu sein, besonnen und faktenbasiert Entscheidungen treffen zu können. Auch wenn die aktuelle Lage gerade Ängste bei Ihnen wachruft und den Anschein erweckt, unbeherrschbar zu sein, so kann besonnene Entschlossenheit der entscheidende Schlüssel sein, sich wieder selbst als handlungsfähig zu begreifen, und das auf Grundlage tragfähiger Informationen.
    
2. Empowerment
   Als Führungskraft ist selbstredend nicht nur Ihre Entschlossenheit von Nöten, sondern maßgeblich auch die Ihres Teams! So reicht es nicht, selbst einen Umsetzungswillen mitzubringen, um Zukunftsgestaltungsmaßnahmen anzugehen, wenn Ihre Mitarbeitenden nicht hinter diesen Maßnahmen stehen. Wie gelingt Empowerment in practice? Durch zielgerichtete Kommunikation, aktives Zuhören und Ernstnehmen der Sorgen Ihrer Mitarbeitenden, sowie durch eine große Portion Motivation für die Sache à la „Yes we can!“.
    
3. Widerstandsfähigkeit/Resilienz
   Last but not least ist Widerstandsfähigkeit von besonderer Relevanz für Führungskräfte, und das gleich in zweierlei Hinsicht. Einerseits, um sich nicht entmutigen zu lassen, wenn die Umsetzung einer neuen Projektidee nicht auf Anhieb funktioniert und das Projekt ad acta gelegt werden muss. Andererseits ist Widerstandsfähigkeit besonders notwendig, um auch in schwierigen Phasen und in Krisenzeiten dranzubleiben am Zahn der Zeit, trotzdem Investitionen zu wagen und Rückschläge als Teil des Prozesses zu begreifen.

Mut zur Selbstwirksamkeit

Zusammengefasst lautet unsere These, resultierend aus den drei beschriebenen Kernkompetenzen: „Mut zur Selbstwirksamkeit“. Warum? Ganz einfach: wer in den Ohnmachtsmodus schaltet und nur händeringend versucht, den Status Quo zu erhalten, zieht zwangsläufig den Kürzeren.

Idealerweise hat Sie der Blogpost animiert, loszulegen, statt in der Habacht-Stellung auszuharren. Heinermann Consulting GmbH ist der passende Partner an Ihrer Seite, um das Skillset an notwendigen Kompetenzen aufzubauen, sowie konkrete Projekte in Gang zu bringen, die Sie zurück in die Rolle des Gestalters versetzen. Kontaktieren Sie uns dafür gerne über unsere Website, via E-Mail (contact@heinermann-consulting.de) oder auf LinkedIn.

Eine Folge, die das dauerhafte Arbeiten im Homeoffice mit sich gebracht hat, ist bei vielen Mitarbeitern der Verlust ihres Drives. Durch das Arbeiten von zuhause aus war es nicht immer möglich, den Anschluss zu halten. Manager klagen ebenfalls darüber, dass sich ihre Organisationen in den letzten 18 Monaten inhaltlich kaum weiterentwickelt haben und es fachlich wie methodisch einiges aufzuholen gibt. Sie befürchten mit der Dynamik im Markt nicht Schritt halten zu können, wenn die Mitarbeiter weiterhin im Homeoffice bleiben, denn die Kreativität und Innovationskraft in den Teams habe stark nachgelassen. Es wird also höchste Zeit, dass die Mitarbeiter wieder ins Büro kommen – zu ihrem eigenen Wohl und zu dem des Unternehmens.

Inspiration gelingt nicht virtuell – wenn Rituale fehlen

Insbesondere Teams in hochdynamischen Umfeldern, die von Inhalten und Neuentwicklungen leben, brauchen den direkten Austausch. Inspiration kann nur bedingt virtuell stattfinden, besonders dann nicht, wenn die Organisation das erste Mal in dieser Intensität remote arbeitet und die dadurch entstehenden Herausforderungen nicht gewohnt ist. Meine Erfahrung aus der Praxis zeigt, dass die Mitarbeiter im Homeoffice zunächst gefordert waren, sich selbst zu organisieren. Teilweise fehlte es an technischer Ausstattung wie zum Beispiel Druckern, um effizient zu arbeiten und auch gewohnte Rituale, die dabei helfen in den Arbeitsmodus zu schalten, waren mit einem Mal nicht mehr gegeben. Ein weiterer Punkt, der die Arbeit im Homeoffice erschwert ist, dass der direkte Austausch mit Kollegen fehlt – sich mal eben zu einem Thema eine andere Perspektive holen, ist ohne weiteres nicht möglich. Im Gegensatz zu Routinetätigkeiten musste zuhause bei konzeptioneller Arbeit zunächst ein Umfeld geschaffen werden, das fokussiertes und kreatives Arbeiten überhaupt ermöglicht.

Küchentisch vs. inspirierender Workspace

Unternehmen investieren heute massiv in eine inspirierende Arbeitsumgebung – Google und Facebook machen es vor und viele andere ziehen nach. Neue Farbkonzepte und eine individuelle Raumgestaltung werden nicht gewählt, weil sie im Trend liegen, sondern weil Forschungen zum Beispiel von Innenarchitekten und Arbeitspsychologen sowie eigene Erfahrungen zeigen, dass diese Art der Officegestaltung anregend ist und hilfreich ist, um sich zu fokussieren. Gleichzeitig wird ein Umfeld geschaffen, in welchem Mitarbeiter ermüdungsfrei Konzepte, Kreationen und Innovationen entwickeln können. Moderne Workspaces dienen nicht dem Selbstzweck, sondern sorgen dafür, dass sich Mitarbeiter wohlfühlen, frei denken, ihr Potenzial ausschöpfen und somit auch das Unternehmen nach vorne bringen. Im Homeoffice bleibt manchmal nur der Küchentisch – gelegentlich sicher eine gute Abwechslung zum Büro, aber dauerhaft schwächt der immer gleiche Blick die Performance und vor allem die eigene Entwicklung.

Virtuelle Führung – wenn Mitarbeiter „verloren“ gehen

Viele Führungskräfte hatten bis zu Zeiten von Corona keine Erfahrung, ihre Mitarbeiter virtuell zu führen. Noch größer wird jetzt die Herausforderung, wenn ein Teil der Mitarbeiter im Büro ist und ein Teil remote arbeitet. Schnell ist es passiert, dass man vergisst, die Mitarbeiter im Homeoffice über das ein oder andere Thema zu informieren, das man mit den Kollegen vor Ort zwischen Tür und Angel besprechen kann. Wenn es um Weiterentwicklung und die Übernahme von spannenden Projekten geht, verlieren in ungeübten Organisationen die Kollegen im Homeoffice und gehen einfach „verloren“.

Reife Organisation – langfristig Denken

Um aus beiden Welten (Office und Homeoffice) das Beste für das Unternehmen, aber auch für den Mitarbeiter herauszuholen, braucht es eine reife Organisation. Investieren Unternehmer oder Executives nicht an dieser Stelle, verlieren sie Performance und Momentum und im schlimmsten Fall sogar Mitarbeiter, da diese unzufrieden sind. Die überall zu lesenden und zu hörenden Berichte, wie toll während Corona alles geklappt hat, sind nur Momentaufnahmen und vernachlässigen, wie es mittel- und langfristig weitergehen soll. Durch das ausschließliche remote Arbeiten haben die Performance und Entwicklung von Unternehmen gelitten – Großunternehmen können das noch eine Weile wegstecken, kleinere oder der Mittelstand haben die negativen Auswirkungen schon längst gespürt oder werden diese bald spüren.                                                                                             

Jeder Personalverantwortliche sollte daher kritisch hinterfragen, wo sein Team steht und was aus seinen Leistungsträgern geworden ist. Die Wirtschaft hat längst wieder Fahrt aufgenommen und verlangt in vielen Branchen nach ganz neuen Konzepten. Wollen Sie wissen, wie diese Konzepte aussehen, dann vereinbaren Sie gerne einen Termin mit mir und lassen Sie uns darüber sprechen.