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Meine Expertise in der Praxis
Die Aufgabe:
Bei einem stark wachsenden internationalen Start-up mit mehr als 500 Mitarbeitern geriet der Bereich Human Resources immer mehr unter Druck. Unzufriedenheit entstand, weil Positionen im Wachstumsprozess nicht schnell genug begesetzt werden konnten und sich Führungskräfte gleichzeitig nicht ausreichend vom Bereich Human Resources in den zahlreichen Personalthemen unterstützt fühlten. Durch diese Situation veränderte sich das bisher sehr positive Unternehmensklima und das geplante Unternehmenswachstum war gefährdet.
Die Vorgehensweise:
Um die Problematik und die Herausforderungen wirklich zu verstehen, startete dieses Projekt mit einem Pain-Point-Workshop an welchem Top-Management, die Management-Ebene und die Verantwortlichen von Human Resources beteiligt waren. Das Ergebnis war ein klarer Anforderungskatalog an den Bereich Human Resources und damit einhergehend waren die Ziele formuliert, die Human Resources erreichen musste.
Neben einem für das Unternehmen individuell entwickelten Organigramm für Human Resources ging es hier auch darum, das Selbstverständnis und die Rolle von HR zu definieren und nach innen aber auch außen zu vermitteln. Anforderungs- und Stellenprofile für die einzelnen Bereiche in HR wurden entwickelt und den jeweiligen Teams zur Verfügung gestellt, sodass für jeden deutlich wurde, was zu seinem individuellen Verantwortungsbereich zählt und was nicht. Von großer Bedeutung war in diesem stark wachsenden Unternehmen eine vorausschauende Personalplanung in HR zu entwickeln, um den stark steigenden Anforderungen gerecht zu werden, ohne kontinuierlich die Organisation umbauen zu müssen.
Das Ergebnis:
Nach 12 Wochen war die Organisation aufgestellt. Fehlende Kompetenzen konnten in Form von neuen Mitarbeitern für das Unternehmen gewonnen werden. Die klare Zuordnung der Verantwortlichkeiten führte zu mehr Effizienz und mehr Mitarbeiterzufriedenheit in den Bereichen.
Die Aufgabe:
Bei einem erfolgreichen produzierenden Unternehmen mit langer Tradition wurden die Themen Mitarbeiterrekrutierung und erfolgreiche Nachfolgeplanung zum erfolgskritischen Faktor. Human Resources gelang es trotz großer Bemühungen nicht, genügend Fachkräfte für das Unternehmen zu finden und damit das Wachstum des Unternehmens zu sichern. Als zusätzliche Herausforderung stellte sich die Tatsache heraus, dass durch das Wegbrechen einer großen Anzahl von Mitarbeitern aus Altersgründen, das Problem drastisch verschärft wurde. Die Aufgabe war es, mit Human Resources Wege für eine erfolgreichere Rekrutierung zu suchen.
Die Vorgehensweise:
Die Auftragsklärung erfolgte auch hier mit einem Pain-Point-Workshop, an welchem neben dem Top Management und Human Resources auch der Beirat beteiligt war. Hier wurde deutlich, dass das vordergründige Problem – fehlender Erfolg in der Rekrutierung – nicht das wirkliche Problem war. Zu viele Themen waren in diesem Fall bei der Leitung des Bereiches angesiedelt, so dass der Bereich Human Resources sich über die letzten Jahre nicht weiterentwickelt hat. Interviews mit den Mitarbeitern in HR zeigte auf, welche Kompetenzen im Team waren und wo Entwicklungspotenziale lagen. Gleichzeitig wurde deutlich, dass der Bereich sehr aktiv und kreativ war, aber sich bisher nicht als vorausschauender Business Partner verstand, der Trends und Entwicklungen aus dem Markt rechtzeitig aufnimmt und in die mittelfristige und strategische Personalarbeit einbringt. Aus diesen Ergebnissen heraus wurde deutlich, dass es nicht darum ging, das Employer Branding und damit die Rekrutierung zu verbessern, sondern die Aufbau- und Ablauforganisation sowie das Selbstverständnis von Human Resources neu auszurichten. Die Schaffung eines neuen Organigramms und die Entwicklung der dazugehörigen Rollen sowie Stellenprofile waren die Basis für die Transformation zu einem modernen Human Resources Management. Mit Hilfe eines Coachings der Bereichsleitung ging es darum, das neue Rollenverständnis von Human Resources Top-Down zu verändern.
Das Ergebnis:
Das Organigramm wurde zügig gemeinsam entwickelt. Mitarbeiter wurden den teilweise neuen Positionen zugeordnet. Allerdings wurde das Projekt vor der Umsetzung der Coachings und Trainings im Hinblick auf die Themen neues Rollenverständnis und wie man dieses im Tagesgeschäft leben kann, aufgrund der Corona-Situation zunächst gestoppt.
Die Aufgabe:
Die Führungskräfte in ihrer Führungsaufgabe zu unterstützen, nachdem die Mitarbeiter alle im Homeoffice waren. Wie führe ich remote? Was sind die größten Herausforderungen?
Die Vorgehensweise:
Persönliche Interviews mit den betroffenen Führungskräften waren die Grundlage für die zu konzipierenden Workshops. Neben dem Thema Aufbau von digitaler Kompetenz spielten vielfältige Fragestellungen zur digitalen Führung eine große Rolle. Über wöchentliche Videomeetings mit den Führungskräften wurde einerseits Wissen vermittelt und gleichzeitig Lösungen entwickelt, wie man dieses neue Wissen konkret in den Alltag einbauen kann. Zwischen den wöchentlichen Meetings waren kleine Projekte in Gruppenarbeiten zu lösen, um das Gelernte in der Praxis anzuwenden oder sich damit nochmal in der Gruppe auseinanderzusetzen.
Das Ergebnis:
Nach 6 Wochen waren die Grundlagen der digitalen Führung gelegt und die meisten Sorgen der Führungskräfte für diese Art der Führung genommen. Der erste Lockdown in diesem Jahr konnte damit gut gemeistert werden, ohne dass die Arbeitsergebnisse sich verschlechtert hatten.
Die Aufgabe:
Coaching und Prozessbegleitung eines Global Player der pharmazeutischen Industrie in Deutschland, der nach der Übernahme einen Familienbetrieb integrieren musste. Die Herausforderung: Mitarbeiter unterschiedlichster Bereiche und Unternehmenskulturen sollten in einer neuen Business Unit gebündelt werden.
Die Vorgehensweise:
Nach einer Situationsanalyse, die die Leistungsträger, das Fluktuationsrisiko und die Faktoren zur Beeinträchtigung der Performance umfasste, wurde ein Maßnahmenplan erstellt. Dieser wurde in einem transparenten Prozess umgesetzt. Dabei stand im Mittelpunkt, ein neues gemeinsames Selbstverständnis für die neue Business Unit zu definieren. Ebenfalls im Team (120 Mitarbeiter) wurden die Werte für die künftige Zusammenarbeit erarbeitet und somit eine gemeinsame Unternehmenskultur entwickelt.
Das Ergebnis:
Die Integration der beiden Unternehmen konnte nach nur drei Monaten erfolgreich abgeschlossen werden. Nur drei Mitarbeiter verließen in dieser Phase das Unternehmen. Transparenz, Vertrauensvorschuss und Wertschätzung der zu integrierenden Mitarbeiter waren die entscheidenden Erfolgsfaktoren in diesem Prozess.
Die Aufgabe:
Bei einem internationalen Player der Verpackungsindustrie sollte die Vertriebsorganisation in 18 Ländern von einem reinen Werks- und Produktvertrieb auf einen zentralen Vertrieb pro Land umgestellt werden. Die Herausforderung: Mitarbeiter sollten künftig das gesamte Portfolio aller Werke verkaufen und ihre Verkaufsweise vom reinen Produktvertrieb auf Solution Selling umstellen.
Die Vorgehensweise:
Zusammen mit Management und HR wurden detaillierte Profile für die neue Aufgabe der Führungskräfte im Vertrieb entwickelt. Diese enthielten neben fachlichen und methodischen auch persönliche Skills. Auf Basis dieser Profile wurde ein Sales-Audit auf Management-Ebene durchgeführt. Daraus wurden für die Organisation Module zur Entwicklung der gewünschten Vertriebskompetenzen, aber auch für die notwendigen Leadership Skills konzipiert.
Das Ergebnis:
Es wurde eine unternehmensinterne Sales-Academy installiert. Deren Ziel war es, den Change-Prozess mit Weiterbildungsmaßnahmen zu begleiten und Solution Selling effizient in der Vertriebsorganisation zu implementieren. Dies führte zu einer hohen Akzeptanz bei den Führungskräften bei einem gleichzeitig guten Kosten-Nutzen-Verhältnis. Nach zehn Wochen war die Organisation gut aufgestellt und der Entwicklungsprozess initiiert.
Die Aufgabe:
In einem mittelständischen Unternehmen mit 2000 Mitarbeitern standen nach einer Restrukturierung die Bereiche Produktentwicklung und Innovation neu unter der Leitung des Vertriebs. Die Herausforderung: Die Performance des Bereichs ging zurück, die Stimmung im Team war schlecht.
Die Vorgehensweise:
Nach der Analyse der bisherigen Situation und der Entscheidungsprozesse vor allem bei den Innovationsprojekten fand eine Rollenklärung und Bewusstmachung der unterschiedlichen Ziele von Vertrieb (eher kurz- und mittelfristig orientiert) und Innovationsabteilung (eher langfristig orientiert) statt. Es wurden neue Kommunikations- und Entscheidungsprozesse entwickelt sowie Ansätze, die eigene Rolle im Prozess aktiver zu gestalten.
Das Ergebnis:
Der Entscheidungsprozess besonders für Innovationen wurde auf eine breitere Basis gestellt und das Verständnis für die Zusammenarbeit im Team verdeutlicht. In Folge stiegen Performance, Innovationsquote und Mitarbeiterzufriedenheit deutlich an.